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渠道与市场是外资在中国所寻求的核心要素。2005年,法国罗格朗集团以14.57亿元的高价收购TCL国际电工,正是为了谋求其覆盖全国市场的渠道资源以及在国内开关插座领域高达12%的市场份额。
中国式难题
不过,广发证券的研究报告同时对利德华福在国内的后续发展持谨慎态度:施耐德恐难将其领先的电子电力技术转移到利德华福身上,而且不排除会出现原核心骨干在一定幅度上流失的风险。
这也是中国企业在与外资合作的过程中遭遇的通病。外资意在利用中方企业的生产能力、吸收其市场和渠道价值,却很少对企业提供技术支持,对其同类产品的生产也多有限制,最终严重影响到企业的生存与发展。
当初施耐德选择与德力西合作,就是要借助后者进入柳市这一占据全国低压电器市场55%份额的生产销售基地,一方面可以将生产成本大大降低,另一方面又能收获其分散在全国各地的经销网络。
2006年,双方按照1∶1的比例等额出资设立德力西电气有限公司,施耐德许诺提供技术和研发力量,德力西提供厂房、工人;生产的产品为德力西集团原有34个品类中产量最高的6类产品。
尽管双方约定,合资公司的产品进入市场后以德力西的品牌进行营销,但这6类产品被严格限制出口,只允许在施耐德的授权下,通过其分销网络进行销售。业内人士分析,这意味着德力西最有竞争优势的产品失去了开发海外市场的权利。
在双方的合作协议中,还设定了周密的技术保护条款,德力西能否借助与施耐德的合资提高自主研发实力,情形并不乐观。
当年上海电气股份有限公司拿出两家电器厂与施耐德合作,也是希望有机会引进技术、出口创汇,这是所有国内企业与外资进行联合的初衷。然而外资对国内企业的压制和蚕食,不仅让中方的良好愿望落空,其自主品牌甚至某一类产品的生产和研发能力也面临着丧失的危险。这样的例子屡见不鲜。
1996年4月,法国赛博集团与上海电熨斗厂以6:4的比例出资组建上海赛博电器有限公司。法方利用控股权,让上海电熨斗厂成了自己的加工车间,同时利用中方积累多年的销售渠道,使旗下的“特福”、“好运达”等熨斗品牌低成本打入本地商场,致使上海电熨斗厂原有的“红心”品牌被挤压到低端市场。
中方董事曾要求引进或开发新产品,但被法方拒绝;再加上中法双方在经营思路、管理方式上颇有差异,董事会冲突不断,三年之内公司累计亏损3000万元。最后中方被迫撤出,法方于1999年全面接手合资公司。而一度在全国占有47.4%市场份额的红心牌电熨斗从此销声匿迹。
2004年,德国博世公司与中国最大的柴油燃油喷射系统厂商无锡威孚集团有限公司合资成立博世汽车柴油系统股份有限公司,由德方控制60%的股权。合资公司主要生产欧Ⅲ(国际尾气排放测试标准)及以上级别的电子控制柴油喷射系统,而威孚集团按照法方要求,只能生产欧Ⅱ以下的产品,进而被束缚在了低端产品线上。而此前,威孚集团曾在国内油泵油嘴市场上占据近50%的份额,是德国博世最大的竞争对手之一。
外资并购仿佛一场险象环生的游戏,双方之间的博弈或仍有待规则的完善和遵守。
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