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事实上,在风电产业凡是走不下去的企业,细究其原因,要么是创新跟不上市场变化的节奏,要么就是质量不过关。
对于客户,金风有一个内部规定:5年质保期内风机出现质量问题,金风责无旁贷;质保期外,如果出现批量(售出机组的6%)质量问题,金风一定召回更换。一般风机可以运行20年,这也就意味着金风要在20年的产品寿命期限内对产品质量负责。
这个承诺对金风的要求不仅在产品质量上,也需要财务上的自信。金风是行业内为数不多的预备了质量拨备的企业,这笔资金不计入每年的利润。金风的质量拨备长期维持在30亿元的水平,可以承担任何由产品本身或不可抗力带来的风险。
对质量的严苛要求会传递给金风的供应商。今年,武钢对风机所有的零部件问题进行了梳理,亲自给金风的几十家零部件供应商写信,感谢历年来的支持,同时将每家所供的零部件问题列表呈现,要求供应商董事长对自己的质量错误有清晰的认识。
反过来对于质量做得好的供应商,金风也不吝给予奖励。2015年,金风拿出3,000万元专门奖励质量创新的供应商。在武钢看来,善待供应商,供应商共同成长,是金风保持生态健康的重要一环。
4开放的文化
武钢对“开放”二字保持着十二分的崇尚。据他分析,这样的倾向是童年家庭教育的结果:“从小家里管得严,我从小就比较叛逆,对管控相当反感。”
不止小时候,在风电场做场长时,企业体制对人的创造性的伤害,武钢也深有体会。当时他做了很多基层决策,“兴冲冲地拿去审批,劈头盖脸就是否定。”武钢回忆说,“我当时就咬牙切齿,如果我将来当了大官,一定要善待我的下属,一定要尊重和激励他的创造力。”
不过,企业做大了,规范化和标准化非常重要,武钢认同这一点,但是,在其他高管出现强管控倾向时,他会跳出来说服对方,抵制“为管理而管理的权威”。
在采访金风营销业务负责人时,我对金风的开放文化有了充分的认知。这位负责人在加入金风前在大学任教。在2016年接管营销业务之后,他一改温文尔雅的学者范儿,在自己的小天地施展拳脚,对组织进行了大力度的变革。
传统按专业分工的销售团队被拆分,按照客户项目组织起跨部门团队,一个客户所需要的所有服务流程,包括技术、交付、服务、融资等,得以在一个团队中完成。
在具体工作方式上,他变“蜜蜂采蜜”为“蚂蚁搬家”,在客户所在区域建立办公室,实现人员属地化,最大限度地贴近客户工作。
这样大力度的组织变革收获了不错的市场效果:据彭博新能源财经最新发布的2016年中国市场风电装机容量数据,在中国风电总装机容量较2015年回落21%的背景下,金风逆势上扬,市场份额上升了1个点,比其后三位的总和还多。
不仅对内部开放,直驱永磁技术的最终成功也得益于对外部的开放。据武钢介绍,2007年第一批机组运行失败,原因正出在金风对零部件厂商的强管控:“这是我们的标准,你就按照这个标准做。”
团队后来总结,实际上造电机,对方比金风专业,过分强调自己的标准权威性,便压抑了零部件厂家的创造潜能。于是,管理团队一家一家零部件厂商拜访,跟对方开诚布公地沟通,最后达成一致,供应商可以参与到金风的创新中,只是最后的方案要通过金风评审。
“结果一下激发了零部件厂家的创造力。他们提出来很多好的试验标准,比我们提的标准还要高。”最后是皆大欢喜,通过合作,协同创新,直驱电机的质量上了一个大台阶,直驱项目由此顺利进行下去。
金风每一次大的战略抉择,它所依循的是颠扑不破的真理:市场导向、开放创新、生于忧患的原动力和从善出发的生态构建。这些底层的基因,是金风以不变应万变的法宝。要学习金风,这才是根本。
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