海外风电项目工程实施问题研判及应对

研究背景

“一带一路”地区覆盖全球64%的人口，而且是潜在的经济高增长地区， 对基础设施需求多， 对能源供给依赖性高。近年来受欧债危机影响，西欧等地区放缓了清洁能源的步伐，恰恰给了中国企业机会。中国风电企业可以抓住机遇，利用中国的资金和技术优势，大力开发海外风电市场，作为摆脱国内市场竞争激烈、投资收益降低的有益尝试。但如果以投资商的身份在海外独立开展风电项目投资和建设期管理，受项目所在地政治、经济、文化等各方面因素的影响，势必会出现海外工程项目一般性问题以及风电项目特有问题。如果一味“盲从”，不但不会取得海外项目的快速突破，还会遇到很多问题，甚至错失一些发展机会。

从查阅的资料看，国外针对项目管理的研究视角较为集中，如超预算及工期拖延等问题。国内学者则有的从系统的角度全方位研究，有的则针对项目管理的某一方面。伴随着我国电力建设企业海外市场份额的提升，学者们也结合海外具体情况，进行了大量的海外电力项目建设管理问题研究。但有关海外风电建设项目管理的研究成果还是比较少，并且很多都是从施工方的角度所进行的研究。如果以投资商身份，在海外独立开展风电项目投资和项目建设管理，为保证投资安全，在正式投资前，系统性研究海外风电项目管理问题非常有必要。

海外风电项目管理的特殊性

海外风电项目是以位于国门之外的风电项目为管理对象的工程项目管理活动，除涉及国内风电项目工程管理所需的管理要素外，还涉及海外工程项目特有的外汇管理、人员护照签证管理、文化冲突管理及中外法律法规管理、工程安全管控差异化管理等诸多内容。

工程项目普遍具有“出生决定一生”的特性，以遵循风资源特性，保证风电机组发电量和安全性为出发点，配套建设风电场场内道路和集电线路的风电项目更是如此。项目设计方案一旦确定，机组机位及对应的场内道路、集电线路路径就已锁定，不适宜频繁调整。但因风电场场区覆盖面积大、机位点分布极为分散，地质条件变化大、道路路径长及由此引发的土地性质和权属划分、规划冲突、地面附着物清理甚至包括墓穴迁移等问题造成的纠纷时有发生。由于海外风电项目远离国门，管理半径过长，问题发生后，仅依靠位于国内公司总部的管理很难面面俱到。即使面面俱到，由于缺乏对项目所在地和项目实施情况的全面掌握，决策依据不完整造成的管理漏洞必然存在，从而影响项目执行效率。加之不同国家政治、经济和文化背景差异，项目实施时各利益相关方之间也很容易产生矛盾或纠纷。如果控制不好，必将加大项目执行难度。由此可见，在未做好系统性研究之前，切勿“跟风盲从”，以免错失良机。

海外风电项目实施建议

一、简化项目部的组织机构

项目组织架构设置合理与否，将直接影响项目执行效率和运作成本。海外项目部组织架构简化是众多国际化公司实施海外项目管理时的必然选择，简化的核心目的是保证项目建设前期准备工作和工程建设管理工作的有效开展，其关键是能够妥善处理好项目部与国内总部职能部门的职责划分，权责利对等。“总部决策+ 项目强力执行”方式采用的较为普遍。即，位于国内的公司职能部门统筹负责诸如设备和物资采购及供应、人力资源管理、财务管理、合同管理等工作，项目部仅负责现场工程实施过程管理及项目所在地的地方关系维护，也可弹性增设临时性的协调办公室，通过聘用目标国当地律师和会计师负责协调与当地法律、财税等方面相关的事务。

二、优化人员选拔和用工方式

项目确定后，第一时间选拔并调配合适的人员组建项目部，是保证项目顺利实施的关键。项目经理的选拔标准应尽量从行为和能力两个维度进行考察。行为考察包括但不限于对下属的管理方式、遇到紧急情况的应对方式和担当意识、对风险的敏感性、对公司的忠诚度等。能力考察方面，主要包括语言基础、接受新鲜事物的能力、沟通协调能力、国际项目管理能力等。专业工程师的选拔，则除了考虑个人工作业务能力、抗压能力、身体条件外，还应充分考虑项目团队成员之间的性格匹配性。在确立中方管理人员在项目行政管理和技术管理的核心地位的前提下，也可以在当地招聘部分优秀雇员担任项目部门副经理及以下岗位上，实现国内与当地的有机结合，加深与当地社会的融合，增进地方政府对项目的认同。

三、提前做好法律筹备

因为法律文化的东、西方差异和法律条文的中、外差异都很大，要做到对国外法律的详尽了解本身就是不可能的。在竞争异常激烈，机会稍纵即逝的压力下，国内企业管理者的对外投资决策往往不得不在信息缺乏的条件下进行，带有一定的冒险性，难免会为项目的执行留下一定的法律隐患。建议针对涉外业务选择几家不同专长、不同地域的律师事务所作为长期战略合作伙伴，在满足项目当下法务需求的同时，快速弥补对国际业务法律管控经验的不足，夯实企业未来国际化战略的法律保障基础。在项目正式启动之前，对企业内部与项目有业务往来的部门负责人、业务承办人和项目团队开展与项目执行相关的目标国职业健康、环境保护、施工安全、交通等方面的法律法规培训。同时，外聘目标国当地律师作为项目法律顾问，制定项目法律风险管理战略的具体实施计划，并提供项目执行时的法律支持，最大限度地避免法律问题对项目执行造成影响。

四、合理使用当地承包商

为方便管理和沟通， 国内企业在选择海外项目合作单位时，往往乐于选择采用“国内业主+ 国内施工队伍”模式开展海外项目，在施工过程中常采用半封闭式管理。这种方式虽然隔离了干扰，降低了潜在的冲突风险，有利于项目的实施。但因为缺乏与当地居民的沟通交流，增加了当地居民与项目团队之间的陌生感甚至产生隔阂，不利于风电场建设完毕投入商业运行后的日常工作开展。随着各国对本国劳动力保护意识的提升，国内施工队伍整体进驻海外项目施工已经不现实。在满足项目工程管理需求的同时，为风电场未来20 年的生产运行创造好的外部条件，就必须主动融入当地社会、适应当地文化并最终被当地人接受，这就需要选择一些当地的施工力量参与到项目建设中来。建议在保证项目工期、成本可控的前提下，最大限度与国外施工承包商接触，选择一些对主体进度影响不大的单项工程交由目标国当地施工承包商施工，通过项目合作逐渐熟悉他们的工程管理模式和管控方法，不断积累海外工程管理经验。

五、重视和强化HSE管理

发达国家对HSE 管理要求严格且具体，在监管方式和操作上也与国内不同。例如所有进入施工现场的人员必须经过专业培训或有授权人员陪同；如果需要在野外驾驶车辆，必须经过为期1 天的专业考试认证；除攀爬塔筒等高空作业需要培训外，涉及动电操作的业务，均需经过高低压操作培训认证且必须保证2 人同时作业等。这些具体的要求，有些国内虽然也有，但执行效果上或多或少存在差距，有些则在国内从来没有要求过。一般发达国家对安全的重视度非常高，任何涉及安全的管理要求如果不执行，轻则会受到当地监管部门处罚，重则责令停工或者被当地雇员起诉。在项目工程实施时，需要特别关注并针对性地制定实施方案并预留专项费用。

六、重视合同执行管理

在国内工程实施过程中，业主的权威很大，对合同条款的执行往往不重视，国内项目管理中常见的过程记录、签证管理等工作，不论质量还是及时性都很难满足海外工程管理需求。加之海外项目合同书写多为英语，合同条款内容、要求又与国内不同，无形中增加了中方人员在合同执行中的难度。为降低合同执行风险，建议对项目管理团队组织开展合同中与工期、金额、工作范围、索赔、处罚等相关的关键性条款交底，与签证、索赔（工期、造价）等相关的记录要求等培训。在确保项目管理团队对合同熟悉的基础上，从行动上坚决摒弃国内合同管理“恶习”，从思想上牢固树立“现场管理，合同至上”的观念。

七、重视外派人员签证管理

作为项目投资商，不仅要负责项目的前期开发、工程建设，还要负责风电场投入商业运行后的生产运行管理工作，这就意味着必须不断地派遣不同的人员前往项目所在地开展工作。由于涉及人数众多，加之国家对大型国有企业管理人员出国的限制性要求，护照管理显得额外重要。为保证公司外派人员顺利出入境，建议安排专人负责项目外派人员签证等日常管理工作，工作内容包括但不限于签证的统一办理和保管、签证管理台账的建立和维护、目标国对华政策研判、使馆工作人员关系维护等。除此之外，为保证项目关键人物出行方便，在不违反国家和公司管理规定的前提下，可以考虑“私人+ 因公”双护照、双保险的原则管理，确保其出入境的灵活性。

八、正视文化差异

我国虽然地域广阔、民族众多，但由于民族融合充分，不存在激烈的文化冲突，致使国民对这种冲突带来的危害认识不足。又由于国内推行宗教信仰自由，多数国民尤其是汉族对基督教、天主教、伊斯兰教的教义、教规一知半解。加之中西方思维和行为方式不同，世界观、人生观、价值观等不一致。这些就造成了沟通和理解上的障碍和行为上的差异。为避免文化冲突对项目造成影响，应对项目团队开展目标国文化、民俗风情、宗教信仰、饮食忌讳、交往礼仪等方面的培训。通过培训加深项目团队对目标国的了解及对探知该国传统文化的兴趣。并通过培训，帮助项目团队逐步建立起正视文化差异，避免以自己的文化为标准去评判其他文化的习惯，面对新的文化，无需认同它，但应尝试着接触它、了解它、包容它、尊重它、欣赏它的思想认知，最终在项目实施过程中与他人友好相处。

研究结论

“一带一路”给中国风电企业提供了巨大的发展机遇，可以作为摆脱国内市场竞争激烈、投资收益降低的有益尝试。但鉴于海外风电项目的特殊性，为保证项目的顺利实施，在项目正式启动前，深入挖掘项目在未来实施过程中可能遇到的问题和风险，针对性的提出相应的对策和措施并加以应对不可或缺。

简化项目部组织架构、优化人员选拔方式、强化HSE 管理、应急预案制定和执行、摒弃“旧习惯”重视合同过程管理、实行项目部内部民主决策、大胆使用本地雇员和施工资源、正视文化差异、统筹出国签证和法律风险管理等工作，是以投资商身份开展海外风电项目管理必须要加以重视的关键内容。