中核集团核电工程“长子”:细说福清核电“1-4”-第3页-北极星核电网

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来自于之前参建三方关于工程进展无数次的冲突、碰撞，都是源于各自的立场和角度。业主关心质量和进度，工程公司关心技术和管理，建设单位关心资金和对接。作为中间环节，工程公司逐渐意识到，各方的正常的磨合是必经阶段，单一方式也只能解决个别问题，但是只有规范管理才能实现系统顺畅。三方只有站在“大团队”建设的高度，才能目标一致，高效的推动工程建设。

工程公司首先从自己做起。他们整合资源，调动力量，“送出去”也“请进来”，一方面对标国际先进工程公司美国柏克德公司，学习工程建设和项目管理的先进经验，另一方面也将业主公司的业务骨干请过来，一方面协助工程公司员工队伍建设，同时也学会换位思考，体会对方的需求。工程公司管理体系的优化不仅体现在建设工程成果中，也体现在与业主公司的有效对接中。慢慢的，业主公司的信任感逐渐增强。

“我们自身能力提升了，也就自信了，业主也对我们更放心了。现在三方会议还是会定期开，但是时间和气氛已经和最初大不相同。我们在争取资金和协调组织上都顺畅多了。这也为我们处理好和施工方的关系奠定了良好基础。”黄传文十分感触。

资金和图纸、设备的及时到位是施工方十分关注的问题。前者关系到建设者的积极性，后者关系到施工的进度。由于理顺了和业主公司的关系，从资金上，工程公司逐渐能够保障施工方的及时到位，确保施工的进度和质量。

作为核电工程建设的两个关键环节，设计和采购至关重要。经过几年的积累，工程公司项目管理思维已经在各个环节的体现日益明显。例如，设计板块会和施工一线保持密切的联系和对接，一面可以依据施工现场实际提高设计的针对性和可操作性，另一方面也通过交流，结合施工方的经验，未雨绸缪，避免在设计上走弯路。设备延迟到场导致的工程拖期问题，随着国内制造能力的提升以及工程公司采购板块的不断优化，情况已经大为好转。

困扰施工方三大难题的解决一一得到解决，工程公司也获得了对方的积极回馈。施工方丰富的建设经验，积极主动的献计献策，为工程建设保障安全，争取时间奠定了良好基础。

华龙一号全球首堆建设得这么顺利，与福清核电1-4号机组形成的完善成熟的管理模式和创新思维是直接相关的。这个经验和模式，不仅可以复制，而且值得推广。

在北京，很少能见到黄传文，同时兼任核电工程公司福清项目部总经理的他，和工程公司的400多名青年员工一起，一年有三分之二的时间是泡在福建福清核电机组建设的现场。9月17日这一天，他和福清项目部的员工一起，迎来福清4号机组的商运。

事实上，在福清核电3、4号机组建设过程中，黄传文到现场的次数，相比之前已经少多了。一方面完善成熟有效的管理体制，已经能够让大家明确职权，各守其位。另一方面，他更多的精力要投入到福清5、6号机组建设。

原标题：砥砺奋进的五年｜从1到4，中核集团核电工程总承包模式大成

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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