从三峡并购稳达看海外并购如何跳出“七七定律”-北极星风力发电网

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著名的跨国并购“七七定律”说到，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。

文化整合如此之难，源于文化差异无处不在。

2016年6月，三峡集团收购德国稳达（WindMW）公司及其所属梅尔（Meerwind）海上风电项目80%股权，成为控股股东。原本以为融合至少需要两年时间，结果仅一年时间，双方文化融合已经取得了初步成效。

存异

公司并购本身就存在文化差异，海外并购的文化差异更甚。

近年来，三峡集团提出打造“风光三峡”和“海上风电引领者”战略目标，海上风电成为三峡的新战场。

2016年6月13日，人民大会堂，在中德两国总理李克强和默克尔的共同见证下，三峡集团与美国黑石集团、德国稳达风电公司签署协议，成功收购德国稳达风电公司Meerwind海上风电项目80%股权。

欧洲是海上风电的发源地，也是海上风电开发最充分、技术最成熟的区域。梅尔（Meerwind）海上风电项目是中国企业首次在境外收购的已投运成熟海上风电项目。

该项目位于欧洲北海德国湾海域，总装机28.8万千瓦，于2015年2月并网发电，是德国最大的已投运海上风电项目之一。项目年均发电量超过12亿千瓦时，年等效可利用小时数达4300小时。

2016年7月完成交割后，三峡集团派出中方员工代表担任稳达公司董事长，三名中方员工担任关键部门主要负责人。

中方员工代表向《国资报告》记者介绍，三峡欧洲公司从调整管控机制、明确授权体系、建立财务及业务报表对接体系、启动海上风电技术与管理合作交流等四个方面实现稳达公司与三峡集团管理对接。

然而这种对接避免不了磨合的痛苦。前控股股东黑石集团属于财务投资，管理比较宏观，而三峡集团则深入到管理的细节，董事会管理更加深入，重大决定事项决策链条更长。

同时，大公司收购小公司，普遍存在管理制度冲突的问题，这对三峡提出了更高的要求。

随着管控的深入，双方的差异也逐渐显现。

“德国文化和中国文化差异非常大，同样一句话，双方的理解可能相差十万八千里。”中方员工代表举例说，稳达公司招聘COO，他向面试者提问：你是否请你的朋友去你家里吃饭。结果身旁的稳达公司CEO严思˙阿索伊等人露出一脸坏笑。

事后经反复沟通大家才明白，在德国人的理解里，“friend”特指女朋友，而这位面试者是已婚人士。

严思向《国资报告》记者介绍，中国人表达方式友好，不直接拒绝别人。而在德国人眼中，你不直接拒绝，德国人会以为你没有拒绝，会尽量说服你接受他的想法。在德国文化中，拒绝并不是一件不好的事情，只有明确表达了你的意图，才好安排后续工作。

最初的交谈中，严思不时向中方员工代表说no。在严思心中，说no是表示有更好的做法，接下来他会给出建议。而中方员工代表听到严思很明确拒绝，则会感到失望。

双方交流方式存在很大差异。起初，中方员工代表经常通过微信布置工作，这让稳达公司员工面面相觑——他们从来没用过微信。德国人习惯任何事都通过邮件沟通解决。一次，严思给中方员工代表发了一封邮件，但一直没等到回复。后来中方员工代表说他很早就在微信里给严思回复了三条信息。严思对此特别惊讶，“双方沟通方式完全不一样。”

严思表示，任何事情德国人都希望通过邮件沟通，事情写的清清楚楚，记录可以共享给其他人，信息也能保存更久。中国人喜欢用微信，在手机不太好用的时候可能存在问题。

另一个挑战在于，双方在公司非常规报表报送方面存在差异。严思说，来自三峡或是国资委需要的非定期报表，要求非常紧急，会让稳达员工不适应。“有时候我们的报表可能只完成了95%，到100%才发送，需求方觉得95%可以了，赶紧发过来。”

中方员工代表解释道，德国人周一至周五是嫁给了公司，任何事情以公司为主，周末是嫁给了家庭，即使工作上有再紧急的事情，也要等到星期一处理。我们有很多任务是急件，德国人很难接受，这其中的差异很大。

求同

尽管差异如此之大，幸运的是，双方并没有因此分道扬镳。

“问题都能找到解决的办法，矛盾都有化解的时候。每次当我们有冲突的时候，首先想到的不是今天就要把事情解决了，就要拼个你死我活，而是后面再看问题怎么解决。”中方员工代表的这段话道出了双方在巨大差异之下逐渐认同对方的深层原因。

经过一年多的磨合，稳达公司运行平稳，年度生产经营计划圆满完成，项目生产及财务信息已与三峡集团实现对接；内部管控体系进一步规范，董事会重组并强化其管理职能；按照集团制度规定，梳理公司授权机制，颁布实施多项制度，全面嵌入稳达公司日常管理；三峡集团与稳达两个公司层面合作交流顺利；同时，文化融合不断加强，员工团队稳定，并购后的整合取得了一定效果。

“对于德国人，一定要把规矩制定清楚，照规矩执行就可以了。新制度在稳达执行情况非常不错。” 中方员工代表说。

交流是解决交流障碍最好的办法。

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