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创新机制:科研投入占比持续保持5%左右
创新是引领发展的第一动力,是中广核发展之基。中广核一直高度重视科技创新,坚持创新驱动发展战略,近十年来,每年的科研投入占营业收入的5%左右。近三年,累计科研投入接近100亿元,并先后建立了国家级、集团级和公司级三级研发体系和全球创新联盟,目前已拥有1个国家重点实验室、1个国家工程技术研究中心和7个国家能源研发中心。
大量的研发投入,成为中广核发展的“加速器”。张善明表示,近几年来,中广核研发出了具有自主知识产权的三代核电技术“华龙一号”并出口至英国,推出中国首个核电站“神经中枢”——数字仪控平台“和睦系统”,完成自主先进核燃料组件、离子体处理固废技术研发,在全球首创电子束处理污水等一大批重大科研成果,并在先进核反应堆、事故容错燃料等前沿领域积极布局。
华龙一号技术已成为中国与高铁齐名的“国家名片”,“和睦系统”使得中国成为全球第5个拥有此类技术的国家。张善明表示,目前“和睦系统”已经在9个新建核电项目中应用,实现了从二代到四代核电堆型的全覆盖,为我国核电建设节约资金近30亿元。
中广核还积极完善市场化机制,激发内部创新潜能。建立了科研人员薪酬与科研绩效联动的科技成果转化激励机制,鼓励科研成果鉴定和登记,促进成果推广应用。 2016 年科技成果转化率达91% ,实现产值17.2 亿元,同比增长250% 。
此外,中广核实施了集团首席专家选聘制度,打通科研人员发展通道,吸引优秀人才进入科研领域。截至目前,集团科研人员数量达到7000人左右,约占员工总数的五分之一。
张善明表示,“总结经验,主要有两点,一是开门搞创新,与同行企业、产业链上的优势企业强强联合,互相取长补短;二是在继承的基础上搞创新,走渐进式改进和引进消化吸收再创新的路子。
人才机制:试点企业职业经理人比例达到97%
重视人才培养是中广核一直以来的传统。1989年至1990年,中广核将110多名核电工程师送往法国进行学习,每个人的培养成本高达130万法郎,相当于一个成年人体重的黄金,因此被称作“黄金人”。
以“黄金人”为起点,中广核建立起了覆盖工程建设、生产运营、新能源等各业务领域的完整的技术人才培养体系,通过“全员培训、终身教育”,全面实施“培训、考核、授权、上岗”,为各业务领域的发展奠定了坚实的人才基础。同时,中广核构建了管理人才培养工程——“白鹭计划”,包含“破壳、助跑、展翅、启翔、飞翔、翱翔”六个阶段,覆盖了从新员工到经营高管各层级的管理人才。
近年来,中广核坚持市场化改革主线,深入推进劳动、人事、分配体制机制创新,极大地激发了广大干部员工干事创业积极性。张善明表示,在人才方面,中广核实施多种市场化激励机制,打造命运共同体。比如,实行科研成果转化利益分享机制,激发科研人员动力和活力;实施核心团队跟投机制、管理层持股计划,将公司的经营发展和个人利益深度捆绑。
“实施契约化管理,探索职业经理人机制,强化考核,刚性兑现。”张善明表示,中广核积极探索推行职业经理人制度,推动干部能上能下。选择集团内部市场化程度较高、治理结构较为完善的二、三级成员公司及其控股子公司的经营层开展职业经理人试点,通过外部引进与内部转化两种方式推进。
中广核对外部引进的职业经理人实施契约化管理、市场化激励,薪酬水平与市场接轨、激励水平与业绩挂钩,并根据考核结果落实退出机制。内部职业经理人与公司签订《身份转换协议书》,放弃原有职级和保障性薪酬福利,实施契约化管理与市场化考核激励,并允许返回干部身份,但具体岗位将根据考核结果重新确定。身份转换机制解除了员工顾虑,切实可行地推动内部职业经理人建设,实现了打破身份界限、岗位能上能下、薪酬能升能降的目标。
目前,中广核在试点企业经营班子中,从外部市场选聘职业经理人达到102人,内部转化职业经理人达到64人,共占到试点企业同层级经营管理者队伍的50%,其中中广核核技术公司职业经理人比例达到97%,除公司总经理外均为职业经理人。
张善明强调,中广核“实施内部人才市场机制,员工可跨公司、跨业态选聘空缺岗位,所在单位不得干预,提高了人岗匹配度,促进了人才的合理流动。”截至2017年,集团范围内公开聘任发布职位已超过1100个,参与平台报名的员工总数超过3500人。
在布局国际市场的背景下,中广核开始构建国际化人才培养体系。自2004年开始,中广核陆续开展国际化储备班、定向班、高管班、语言班等6个类别34期约760人次培训,形成一个分层、分类、训战结合的国际化人才培养体系,为中广核实现国际化发展提供了坚强保障。目前,中广核在20多个国家进行了战略布局,境外员工超过3000人。
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