【聚焦】一个混改样本的15年路径探索

股权结构有效制衡 民营机制成功嫁接

国企混合所有制改革正在有条不紊地推进。然而，国资与民营股权如何分配、议事规则如何设计等，仍是各方争议的焦点。

位于山东省枣庄市的盛隆化工有限公司（下称“盛隆化工”），在15年前就对混合所有制展开了探索。这家企业通过设置“三足鼎立”的股权结构，推动公司治理体系发挥作用。投产12年来，企业从低迷的焦炭行业中脱颖而出，资产增值20余倍，混改效果突出，在当下具有一定参考价值。

决策靠“吵”

股权“三足鼎立”相互制衡

2003年，依托山东能源枣矿集团6万吨焦炭项目，国有企业枣矿集团、马钢集团与民营企业沙钢集团共同投资约2亿元组建盛隆化工。2006年，盛隆化工正式投产。

枣矿集团董事长杨尊献介绍，盛隆化工新组建时，枣矿集团就没有以绝对控股为目标，而是从企业角度出发，追求战略协同走强强联合之路。目前，枣矿集团持股36％，是盛隆化工最大的股东；马钢集团与沙钢集团各持股32％。两家国有股东与一家民营股东共同出资、股权大致相当，既保持了国有股权的主导地位，也使三家股东谁都没有绝对的发言权，彼此之间相互监督、相互制约、共享共治。

在企业发展重大事项上，盛隆化工股东会作用发挥显著。盛隆化工总经理赵业明说，公司每年召开股东大会，三家股东企业的董事长出席。为形成一个决策，股东都充分表达各自意见，常常争得不可开交。但“吵”出来的决策更客观、更符合市场规律。一旦形成决议，盛隆化工就必须坚决执行；如果决策执行过程中需要进行调整，也必须征得三家股东的一致同意。

2014年，枣矿集团建议由盛隆化工对枣矿集团控股的一家中外合资化工企业以租赁经营的方式进行托管，另外两家股东考虑到盛隆化工二期刚建成，面临着严峻的市场形势和资金周转的困难，驳回了这一建议。

在人员的派遣上，盛隆化工的董事长、常务副总经理和分管经营的副总经理由枣矿集团委派；总经理和总工程师由马钢委派；分管安全生产的副总经理和财务总监由沙钢委派。三家股东在盛隆化工的关键岗位都安排人员，实现了利益制衡。

这一格局也使得盛隆化工在与三家股东的业务来往中，不能“偏袒”其中任何一家、进行“特殊照顾”。盛隆化工董事长郭保健说，沙钢集团买盛隆化工的焦炭，如果出价低于其他客户，枣矿集团和马钢集团的代表就不同意；盛隆化工买枣矿集团的煤，如果价格高了，马钢集团和沙钢集团的代表也不批准。

“盛隆化工的股权设置，防止了一股独大下的过多行政干预，使盛隆化工的经营机制更加灵活高效，相互监督制约的权力更加均衡，公司的每项决策更加符合市场的规律，这种‘放手提效’使盛隆化工一开始就在一个先进的现代企业制度下规范运营。”杨尊献说。

博采众长

构建灵活高效规范机制

通过混改，盛隆化工充分吸取三家股东的成功经验，并集三家股东之所长为企业所用。在规范守信的基础上，构建起灵活高效规范的经营机制。

郭保健介绍，枣矿集团是老牌国有煤炭企业，管理规范；马钢集团在焦化领域技术力量雄厚；沙钢集团经营机制灵活、运行高效。盛隆化工充分融合三家股东所长，管理对标枣矿、技术对标马钢、运营对标沙钢。枣矿集团每月派安全专家帮助盛隆化工排查生产隐患，沙钢集团从降本增效、人力资源配置等方面提供辅导，马钢集团经常性派出专家到盛隆化工指导技术。

参照沙钢模式，盛隆化工实行机构设置扁平化、非主业外包、采供销运一体化，人员高度精简、运转灵活高效。企业每年采购原料400多万吨，采购部门仅有2人；5种产品销往4个省，销售岗位仅有3人。目前，盛隆化工有员工1340人，比按照国有企业方式定员减少用工700余人。

以企业利益为中心，盛隆化工形成了分工明确、灵活高效的运行机制，避免了“层层审批”“越位审批”等国企常见问题。根据《公司法》和《公司章程》规定，盛隆化工按照“产权清晰、权责明确、管理科学”的企业管理标准运作，严格按照法人治理结构规范运转。重大事项需事前调研、提前沟通，形成一致意见后上股东会通过，杜绝了企业重大事项决策的失误。

“我们想调价，只需要5分钟。”赵业明说，结合价格标本采集点数据、大宗商品指数、来车情况、企业及周边库存情况进行综合分析，提出定价意见，报价格委员会审批。价格委员会有一人完成审批即可执行，且经常“朝定夕改”。这种灵活的价格调整机制，使得盛隆化工可以在预判价格下跌时及时清理库存、在预判价格上行时减缓出货，从而把握机遇、规避风险。

灵活决策更需要监督作为保障。盛隆化工监事会定期对公司重大发展和决策议题进行审议，切实保证投资人的知情权、参与权、决策权、收益权的落实；年度生产指标及绩效薪酬由董事会通过、监事会确认后严格考核执行；内部招标由纪检审查监督招标程序。通过这些措施，实现了决策、执行、监督权责统一，有效激活、提升了公司运营效率、核心竞争力和发展活力。

民企机制的成功移植，使盛隆化工从近年低迷的焦化行业中脱颖而出。尽管盛隆化工投产以来行业遭遇低潮、亏损面较大，但是企业仍保持了年年盈利。其焦炭总产能已达到300万吨，企业资产总额46亿元。今年，盛隆化工预计可以实现销售额80亿元以上，实现利税16亿元。

15年验证

混改生根发芽重在机制融合

盛隆化工的混改经过15年时间的验证，推动了企业持续发展和国有资产保值增值。企业负责人认为，混改落地不仅要从股东引入等源头工作上下功夫，更要注重后期议事规则设置、治理体系建设、体制机制创新，使国企的规范性与民企的灵活性有效融合。

首先，混改股东引入应注重产业协同，凝聚发展合力。杨尊献认为，盛隆化工的三家股东分别位于企业的上下游、各具优势，对企业发展促进明显。他认为，在混改股东引入上，应避免行业不相关、企业需求与股东能力错位等问题，推动“近亲联姻”、引入“积极股东”。

其次，股权设置需防止“一股独大”，保障民营股东的话语权。杨尊献说，盛隆化工的混改绕开了“谁说了算”的问题，“三家商量办”避免了企业成为大股东的附属品，保证了盛隆化工的独立自主经营；股权“三足鼎立”，股东相互监督制约，也确保了科学决策和市场化运营；股东将自身利益统一到盛隆化工的发展上，在共建中实现了共赢。

再次，推动治理体系从“稻草人”向“实体人”转变。赵业明认为，盛隆化工股东会、董事会、经理层、监事会各司其职，公司内部不同股东派出的高管以企业利益为中心履职尽责、相互监督，避免了“拍脑袋决策”。这也使得盛隆化工决策兼顾了科学、高效、灵活。如果治理体系仍旧是“稻草人”，混改将无法真正落地。

“体制机制融合才能确保混改效果。”郭保健认为，混合所有制并非“一混就灵”，有民企“帽子”也不一定有效率。盛隆化工并非三家股东的股权简单拼接，更有管理精华的有效融合。公司找准了正确的合作方式和企业运作机制模式，在生产组织流程、管理机制、商业模式等领域推行变革，真正把国有企业的规范、依法与民营企业的灵活、效率有机融合，才实现了混改的有效落地和企业的可持续发展。