大唐多伦煤化工公司：破茧重生

汽车一路北上，出北京、过河北，最终驶入内蒙古，透过玻璃，触目皆为苍茫，牛马悠游于旷野，风机旋转于天边的山巅，不见尽头的公路前方是此行的目的地——大唐内蒙古多伦煤化工有限责任公司。

这个在锡林郭勒草原拔地而起的煤化工项目，承载着大唐人的喜怒哀乐，自2012年12月6日正式投产以来，生产问题频发，经营日趋困难，亏损逐年加重。以2016年的战略重组为契机，多伦煤化工适时转产，2017年的甲醇总产量为92.3万吨，较历史最高年产量提高52%。2018年，甲醇总产量超过140万吨，较2017年增涨57%，是改革前最高年产量的2.26倍，实现历史性突破。特别是7月至10月，连续四个月不断刷新生产纪录的好成绩，让多伦煤化工的经营局面实现本质好转，改善了中新能化公司的经济状况。

接连不断的喜讯，让我们按捺不住心中的激动，迫不及待地奔赴多伦，一探其重生之路。

(来源：大唐集团 作者：吴晓江 赵艺涵)

开拓进取，大唐人艰辛寻路

多伦煤化工位于内蒙古锡林郭勒草原南端多伦县淖尔镇盆窑村，厂区占地面积168.5公顷，是大唐集团公司于2006年投资建设的第一个大型煤化工项目，是国内煤化工产业第一批烯烃类(MTP)示范项目，也是全球第一个利用劣质褐煤采用壳牌气化炉生产高端化工产品的现代煤化工项目。由于没有先例可循，且受制于工艺、技术、煤质、管理等诸多因素，自投产以来经营局面举步维艰。

2016年6月，大唐集团公司在原煤化工板块的基础上，正式组建中新能化科技有限公司;同年12月28日，与国新、诚通两家国资委下属投资平台公司签订协议，完成了煤化工产业的战略重组。

中新能化公司成立伊始，就提出了“五年三大步”奋斗目标：用两年时间解决系统内各公司安全生产长周期运行的问题;三年见成效，实现安全稳定高负荷运行;五年实现整体扭亏为盈，发展成为市场化、股权多元化的能源企业。“五年三大步”奋斗目标，得到了大唐集团公司的认可和中新能化公司系统内广大干部职工的支持，一场改革发展的新征程就此扬帆起航。

作为中新能化公司的下属企业，多伦煤化工积极贯彻落实“五年三大步”奋斗目标，开展了卓有成效的工作，于2016年底，以改革、创新、管理为举措，在系统内坚定实行“三能”机制改革。2017年，改革取得实效，管理模式得到优化，职工活力受到激发，人力资源结构与企业生产经营需求更加匹配。随着改革进一步深化，多伦煤化工降低企业资产负债率，化解经营风险，严格执行“一平稳、二合规、四优化”措施，平稳度过了困难最多、风险最大、内外部环境最复杂的问题叠加期，焕发出崭新生机。

多伦煤化工能取得今天这样好的成绩，得益于大唐集团公司的正确领导和技术支持，得益于中新能化公司系统上下勠力同心，更得益于全体干部职工顶住巨大压力不懈奋斗的辛勤付出。

大刀阔斧，践行“三能”机制

一个供销管理部，中层干部11人;一个小车间，中层干部8人。这意味着大量人员无事可做，而在收入方面，他们的工资占到工资总额的近百分之三十。头大身虚、臃肿低效的机构，人员结构的失衡，薪酬分配的不合理等一系列问题，导致人浮于事、慵懒散软的情况异常突出，严重阻碍了多伦煤化工发展的活力，局面已经到了不破不立的境地。

2016年底，多伦煤化工打破束缚思想的桎梏，扫除阻碍发展的藩篱，积极贯彻国有企业深化改革的重要部署，在“三能”机制上持续发力，使管理人员能上能下、收入能多能少、职工能进能出。一场从机构管理、薪酬绩效、清理“三产”等方面进行的改革，拉开了大幕。

2017年1月初，在中新能化公司的指导下，多伦煤化工针对自身组织机构、管理部门和岗位多，生产和高技能岗位人才少，内部管理层级多的实际情况，以“能上能下”为改革措施，打破所有在册干部和工人的界限，取消原有职级，严格按照程序实施全员重新竞聘上岗。

改革后，多伦煤化工的组织结构由原来的29个精简为18个、中层干部由131人减少至41人，管理人员由468人减至254人，基层操作人员由1025人增加至1239人，充分体现了中层干部减少、管理人员减少、基层操作人员增加的原则，使职工“能上能下”成为管理常态。

与此同时，多伦煤化工通过整合原有业务性质相同、上下游工艺关联性高、便于纳入统一核算的部门，创新管控模式，由生产中心直接管理生产班组，从而有效缩短企业决策链条，提高管理效能，降低管理成本。

大范围的人事变动，不是头脑发热的任意妄为，而是经过深思熟虑、反复考量的精准落子。有一个细节为此作了很好的注脚：多伦煤化工中层干部的定员是55人，最后安排下的却只有41人。为什么会空缺十余人呢?“因为没有合适的人选，与其让一些不合适的人占着位子，不如等到培养出优秀的人才后再做安排。”多伦煤化工给出了坚定地回答。

在薪酬改革方面，为了让想干事、能干事的人重新燃起干事创业的激情，为了坚决扫除“大锅饭”和平均主义对企业的消极影响，多伦煤化工以“能多能少”为改革措施，秉承“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”的理念，在改革中将薪酬重点向一线、向奋战在冬季零下40摄氏度的一线工人倾斜，研究制定了与机构改革相配套的薪酬体系、绩效考核体系，根据业绩指标完成情况、实际工作量大小、技能水平高低等因素，量化到班组、细化到个人。

薪酬改革后，中层干部薪酬从总额占比的30%降至10%，平均收入增加4.5%，一线职工平均收入增加6.5%。正是这种“能多能少”的薪酬改革举措，让多伦煤化工从根本上激发了职工的积极性、主动性和创造性。

在多伦煤化工薪酬改革方面，值得一提的还有“横大班”竞赛。它是在化工、电力等企业中，将原来按装置专业分工纵向生产组织，变为横向按上下游生产顺序拉通的生产作业模式，是保证生产装置稳定、高产、优质、低耗、长周期运行的一种有效方式。多伦煤化工组织甲醇中心、动力中心、烯烃中心等直接从事生产运行的部门积极开展“横大班”劳动竞赛，充分调动了职工工作的主观能动性，增强了“横大班”之间的协作精神和团队意识。

此项竞赛共分成四组，按月评比，排名第一的班组职工，当月均会获得1000元左右的奖励，对班组职工“精耕细作”的积极性起到了促进作用。自开展竞赛以来，装置运行平稳率较改革前大幅提升，能耗、物耗明显下降，甲醇月均产量达到改革前的2.5倍。

随着改革不断深化，多伦煤化工以“能进能出”为改革措施，秉承“专业的人做专业的事”的理念，各部室、中心根据部分职工离职和岗位需要情况，通过人力资源部组织的人员招聘，把“想干事、能干事”的职工选拔出来，填补岗位空缺，使全员活起来、动起来。

甲醇中心的李海宾，于2017年1月从中国神华煤制油化工公司调任多伦煤化工。同年，多伦煤化工开展“大干六十天，确保装置顺利启动”专项活动，他凭借过硬的专业技术，解决了许多困扰多年的生产运行难题。开车期间，他全身心投入到一线中，连日的操劳使嗓子沙哑说不出话，身体劳累站不住脚。成功开车后，他通过开展运行参数优化，并对干燥系统进行攻关，基本稳定了气化供煤;对煤线稳定性进行优化，解决了烧嘴罩泄漏的问题;对实施设备更新、优化操作，延长了大小滤芯的使用寿命，避免了输灰线频繁堵灰的发生，使气化炉开车一次点火成功率达100%。

那时，一张李海宾奔走在装置区路灯下的照片，在职工们的微信中流传开来。职工们不但佩服他的专业技术，更敬重他奉献敬业的精神。谈起那段经历，他感慨道：“我们用半年时间，完成了同类装置需要一年甚至一年半才能完成的工作。没办法，我们已经落后太多，必须要跑着往前赶。”

除了李海宾，动力中心的陈锋，多次成功防止了生产事故的发生;烯烃中心的牛彦军，勇于担当责任，刻苦专研技术，编制了行之有效的开车方案，不断优化装置运行，大大减少了非停事故;生产管理部的靳居明，成功组织生产出差异化高价值产品，不仅解决了“声、光、味”的环保问题，还能回收高价值的乙烯，每年可增收1亿元……

在此次改革中，针对外委用工多而杂等问题，多伦煤化工按照“业务外包、依规留用、依法清退”的思路，利用一年时间，精简、清退公司各类劳务用工，共减员840人，年节约资金1500余万元;结合企业实际情况，精简保运队伍，共减员580人，年节约资金5800余万元。同时，多伦煤化工采用外部市场引进，内部公平竞争等方式招录，升任了一批技术过硬、勇于创新的人才，安置了一批不能适应煤化工工作的人。目前，职工“能进能出”已成为多伦煤化工的常态。