为国而投：国投的第三次革命

成立23年来，国投保持了迅猛的发展势头，靠的是三个维度上的不断变革：体制机制改革不停步、产业结构转型不停步、投资手段创新不停步——三者之间彼此关联、互相驱动，开启了国投发展史上的三次重大转型，让国投从小到大、由弱变强，从舞台边缘走向了国民经济主战场。

（来源：微信公众号“国资报告”ID：guozibaogao 作者：刘青山）

三条动态线索之外，还有一条静态线索贯穿国投发展全程，即功能定位始终不变，一直坚持为国而投，服务国家战略和社会需求。

国投：构建世界一流投资公司

1988年，为了推进政企分开，国务院决定组建六大专业投资公司，开始在国民经济基本建设投资领域探索从计划向市场方式的转变。

1994年，国家第二轮投融资体制改革开始，六大投资公司全部撤销，并在此基础上成立了两家企业：国家开发银行承接六大投资公司的债权债务，国家开发投资公司承接六大投资公司的股权投资。

在当时，产业央企林立，国投独自向隅——作为中央企业中唯一一家投资控股公司，国投内无模式可循，外无样本可学，只能在发展中摸索功能定位、运营模式和相应的体制机制。

由此，国投开始了23年的探索之路。

23年来，国投向全国人民交出了一份这样的答卷：连续15年利润平均增长超过20%；传统产业占比下降到50%以下；体制机制改革走在国企前列；在“为美好生活补短板，为新兴产业做导向”方面发挥着越来越重要的作用。

国投的努力得到了广泛认可。国投董事长王会生说，党的十八届三中全会做出设立若干个国有资本投资运营公司的决定；国投入选首批国有资本投资公司试点；入选改革开放40年“百城百县百企”，都是对国投探索成果的充分肯定。

效益好

国投的起点非常低。成立之初，国投的总资产不到80亿元，不良资产占三分之一，账面净亏损。在此基础上，国投人用了8年时间加强管理，有序进退，实现了从拼凑起来的“联合国军”到现代企业的第一次飞跃。

2003年，以王文泽为班长的国投第一任管理班子交棒时，资产规模已经达到733亿元，利润达到8.5亿元。

从以王会生为班长的国投第二任领导班子上任到2012年，是国投的“二次创业”时期。在此期间，国投实现了高速发展，各项经济指标增长迅猛。2013年至今，国投在实现向高质量发展转型的同时，继续保持着较快的发展速度。

截至2017年底，国投的资产规模增长到4936亿元，较2003年增长了近7倍；利润总额增长到182亿元，较2003年增长了21倍多。15年来利润年均增长20%。连续14年获得国务院国资委年度经营业绩考核A级，连续四个任期获得“业绩优秀企业”。

2018年，尽管国际国内不确定性因素在增加，但国投发展态势依旧良好：今年1-9月实现利润138.5亿元，主要业务板块均实现盈利；资产总额5474亿元，管理基金规模1600亿元，金融资产规模超万亿元，资产负债率69.7%。

结构优

作为一家投资公司，国投的产业结构始终在动态调整之中。

成立之初移交过来的 510个项目中，从农业到水电，各行各业无所不包。规模参差不齐，一些农业项目规模不过几万元，“村长都不愿意管”。

通过收缩战线，退出亏损项目，国投在一次创业期间基本形成了实业、金融、资产管理、中介咨询四位一体的产业结构。

二次创业开始后，王会生提出，要进一步调整结构，进一步突出主营业务，进一步规范管理，产业结构由实业、金融服务、国有资产经营“三足鼎立”，逐步向国内实业、金融服务业与国际业务新的“三足鼎立”转变。

二次创业结束后，国投从拾遗补缺的“替补角色”，走上国民经济主战场，成为实现国家战略的先行军，其旗下的雅砻江水电、国投罗钾等项目，以及火电、煤炭板块在行业内均有着较强的影响力。

2013年—2022年，是国投确立的转型发展阶段，也是第三次大的产业转型，旨在降低煤、电、港、化肥等传统产业、过剩产业在产业结构中的比重，提高前瞻性战略性新兴产业的比例。

国投总经理施洪祥说，当前国投的产业结构包括四大类，一是继续优化的基础产业；二是加速发展的战略性新兴产业；三是服务实体经济的金融服务业；四是积极推进的国际业务。

具体来说，国投金融服务业占比约30%，以人工智能、医疗设备、电动汽车等为代表的先进制造业和生物工程、健康养老产业等新产业在国投的占比接近20%。传统产业占比已经下降到了50%以下。

王会生认为，目前国投的第三次转型已经取得了成功。他举例说，“2018年9月举行的世界人工智能大会上，我作为央企的代表与会，与网易、腾讯等企业同台交流，说明国投在这一领域已经有了一席之地。”

在王会生看来，及时优化产业结构，正是投资公司最大的特点。“原来是国家让我们干什么就干什么；后来我们做到了超前布局，急国家之所急；现在不但超前布局，还积极推进体制机制变革，这是我们成功的基本点。”

机制活

作为我国投资体制改革的产物，国投既是国企改革的试验场，又是中国经济“双重转型”的一个缩影。

1995年成立以来，国投先后经历了五次大的改革，为中国经济和国有企业走向市场化、现代化、国际化增添了新的内涵。

尤其是党的十八届三中全会提出“以管资本为主加强国有资产监管”“支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”之后，国投人改革的热情进一步高涨。

当时，王会生表示，“这一刻，我们等了18年”。在他看来，这不仅是对国投历次改革成果的肯定，更为国投不断开启新的改革征程提供了“指南针”和“金钥匙”。

多年来，国投在机制方面的突破不少，比如多年就探索的项目经理负责制实际上已具备了职业经理人制度的雏形；比如2009年就开始探索基金投资模式。其中值得一提的是混改。

混合所有制改革被视为新一轮国企改革的突破口，而国投所投资的项目中，80%以上是股权多元化和混合所有制企业。

比如，国投在推进吉林酒精集团改制时，引入了中国石化，以解决酒精的销路问题；引入了中远海运，以解决产品的运输问题；引入了中储粮，以解决原料问题。同时还引入了一批社会投资者，以解决企业的机制问题。“未来要把它打造成为机制灵活、实力强大的世界一流生物公司。”

所谓混改，混不是目的，改才是。

在王会生看来，一家真正能实现有效制衡的混合所有制企业，大股东的持股比例不宜超过40%，这样才能调动社会资金入股的积极性。“这样大股东想胡来的时候其他股东能够有效制止。”王会生的这一想法，得到了多家民营企业的认可和支持。

在实践中，国投就是这么执行的：国投发起设立的国投创新、国投创业、国投创合、国投创益等几家基金公司，国投的持股比例都是40%。

“国投创新不是国企，我也没有干部身份。”国投创新总经理白国光表示，国投创新的国有股权不到一半，注册类别为“其他”。

对于这样的公司，国投采取了更加市场化的管理方式。“基金的具体投资项目完全由基金公司自主决策。我们给一线的人充分授权。同时，基金公司领导的薪酬都比我高。”不过，王会生强调，有激励必须要有约束，“大方向必须要在党组织的领导之下。”

路正长

按照国投的规划，2035年也就是公司成立40周年的时候，要建成具有全球竞争力的世界一流资本投资公司，更长远的目标则是要打造百年老店。

在这两个目标的统领之下，国投对每一年、每一个单位的任务做了分解。比如，国投提出，2020年的利润要比2015年翻一番，达到300亿元。

在国际国内形势复杂多变的背景下，国投人的压力很大。

王会生在接受《国资报告》采访时表示，国投距离这些目标的差距还很大，问题也不少。“比如领导人员老化问题，新产业发展提速问题，国际化水平较低问题，以及内部管理仍然存在一些漏洞。”

针对这些问题，国投党组进行了逐一分析，提出了相应的对策。比如提出了要按照中央提出的五大体系，进一步发现人才、培养人才、大胆使用人才；比如提出要建设信息化平台；以及一些过去在改革中想突破而不敢突破的问题都提出了应对之策。

“当前经营压力确实非常大。但是国投人仍然信心十足，会按照设定的目标建成世界一流投资公司，为国家两个百年目标实现做出国投应有的贡献。”王会生表示。

第三次“挽救”国投

在外人看来，国投非常幸运，总是在关键的时候能够发现并抓住一个或一批重大项目，支持其一个阶段的高速发展，旧力未尽，新力已生，生生不息。

比如，国投二次创业期间，以雅砻江水电、国投罗钾为代表的28个大项目，为国投提供了源源不断的现金流和利润。随着基础产业增速的下降，国投并购的安信证券等金融项目异军突起，为国投的进一步壮大和转型奠定了基础。

“时至今日，是我们多年前布局的基金业务壮大起来，第三次引领甚至是‘挽救’了国投，为国投通向百年老店的目标打下了扎实基础。”王会生说。