为国而投：国投的第三次革命

超前布局

《国资报告》注意到一个细节：每当国投发展到关键时刻，每当党中央、国务院做出重大部署和决策，国投党组都会根据外部环境的变化和发展的需要，适时做出一份新的决议，认真分析当前和未来一段时间的新形势，然后从国家和社会的新需求之中发现市场机遇。

初步统计，2003年以来，国投党组连续做了七次重要决议。

比如，2003年5月，国投党组做出了《二次创业，振兴国投，加快公司发展的决议》。不少国投人认为，国投之所以能连续获得14A，就是从党组这个决议开始的。

2015年，国投党组做出了《全面深化改革，推进转型升级，加快创新发展的决议》，开启了国投作为国有资本投资公司试点的新时代。

2017年11月17号，国投党组做出了“加快建设具有全球竞争力的世界一流资本投资公司的决议”。

该决议明确提出，“国有资本投资公司要服务服从国家战略，国家哪里需要就往哪里投。要为人民美好生活补短板，为新产业发展做导向。”要求国投在健康养老产业、海外投资、检验检测、医疗大数据、人工智能等关系国计民生的领域加快突破速度，完善在高端医疗设备、生物医药等领域的战略规划等。

实践证明，国投的历次决议也好，三次大的转型也好，都是比较成功的。

第一次在关键时刻做出正确抉择，可以归因为幸运；第二次做出准确判断，可以说是巧合。当一家企业接二连三用事实验证其超前的战略眼光的话，一定有其深刻的原因。

用王会生的话说，是因为“国投人有大局意识，有忧患意识”。所谓大局意识，就是国投始终围绕国家战略服务，坚持为国而投；所为忧患意识，就是国投人永不自满，总是在前进路上不断反思，查找不足。

国投之所以能够成功布局基金业务，就是不断反思的结果。

当国投的煤炭、电力、港口等传统业务红红火火之际，国投人召开了多次务虚会，已经意识到了这些产业基本已经到了天花板，增长空间已十分有限。

王会生提出，“要是五年后十年后，全社会都在推进智能制造等新兴产业的时候，我们还只会挖煤、发电，那就是国投人的悲哀。”

为此，国投党组在2011年提出了“六个转变”：即“从传统向新兴转变，从国内向国外转变，从西部向东中西转变，从低门槛向高门槛转变，从我们关心的到市场关心的转变，从资产运营到资本运营转变”，正式拉开了国投第三次产业转型的大幕。

此前国投曾出资3亿元，成立了国投创新投资管理有限公司，试水私募股权基金。

这一次小小的试点，承载着国投人两个梦想。一是探索基金投资方式——在2009年，国有企业还很少触及这一新生事物；二是培育战略新兴产业。

以此为开端，国投以国投高新为平台，先后布局了国投创新、国投创业、国投创益、国投创合、海峡汇富等五家不同定位的基金公司，涵盖PE、VC、母基金等不同投资环节，投资行业则包括先进制造、环保、大健康、信息技术等领域。

截至目前，国投旗下的基金规模已达到1600亿元，是管理国家级政府引导基金支数最多的央企。2017年，国投高新为国投贡献了25亿元的利润，其资产规模则不足300亿元，其创效能力之高可见一斑。

按照规划，到了2020年，国投高新的利润要占到国投利润的三分之一，也就是100亿元。

“太重要了，太必要了，如果没有这个转型，国家开发投资公司没有今天。”如今，王会生十分感慨。

不忘初心

与传统投资方式相比，基金投资的灵活性更强，辐射面也更大，不仅为国投的发展带来了全新动力，对国家也有着特殊意义。

根据测算，国投管理的基金公司，每投资一块钱，就能带动社会资金近20块钱进入到战略性新兴产业、民生等领域，为智能制造、信息产业等加速发展助力加油。

比如，沧州四星玻璃股份有限公司是国内唯一一家能生产药用中性硼硅玻璃的厂商。近年来，该公司产品供不应求，亟待扩大规模。但是，该民企资金缺口较大。2017年10月，国投旗下的新兴产业投资引导基金向该公司注资6800万元。这次投资不仅解决了该企业的燃眉之急，还有效改善了企业的融资条件和发展环境，提升了企业的市场影响力。2017年下半年，该企业实现利润1700万元，同比增长220%。

再比如，2020年之前实现现有标准贫困人口全面脱贫，全面建成小康社会，是当前的第一民生任务。为此，国投发起了两支扶贫产业基金，出资人包括全部中央企业和部分财政部出资企业，规模超过180亿元。目前已投资140亿元，撬动社会资本1500亿元进入贫困地区。

在解决民企资金困境的同时，国投还把规范的管理理念引入所投资的企业，并协调优质资源助力民企创新发展。

在这方面，国投创益管理的两支扶贫基金的表现尤为突出：国投创益组织了多次针对投资企业负责人、财会人员的培训，推广先进的财务软件和资金支付系统，并协调了国投其他成员单位帮助他们做咨询、拓销路，得到了投资企业的欢迎。

对此，国投创益董事长王维东表示，“我们希望在保障投资安全的同时，能培养一支贫困地区企业家队伍，争取把投资企业做成百年老店。”

尤其值得一提的是，国投管理的基金在投资时，并不追求对投资企业尤其是民企的控股地位。

国投创益管理的两只扶贫基金，最高持股比例不超过30%。国投管理的其他基金，除个别情况外，持股比例很少超过30%。

2017年，国投创新旗下的先进制造产业投资基金与世界知名药企阿斯利康在中国成立了一家合资公司，专注于创新药的探索、研发和商业化。双方股权均等，轮值董事长，企业独立自主经营。

诸如对寒武纪、宁德时代等企业的投资，国投都不是控股方。对此，王会生表示，这样可以把有限的资金投入到更多“卡脖子”的领域，更好地放大国有资本的带动效果，助力更多有潜力的民营企业成长，培育出能够在世界上叫得响的民族品牌。

“国投的实践表明，不存在所谓的‘国进民退’，只有国民共进。”王会生说。

执行高效

选准投资方向和项目，固然是一件困难的事，但并不意味着只要发现好的机会就能成功。毕竟，有太多企业是倒在了通向机遇的途中。

十分重视执行效率和质量，是国投把握住每一次机遇的关键。

比如，国投投资罗钾时，适逢德隆系出事，不少企业从新疆撤资，国投却逆袭西进，适时抓住了这一投资机遇——在此之前，国投花100万元，对全国化肥市场作了深入调研，得出的结论是氮肥过剩，磷肥饱和，钾肥奇缺。

当时罗钾已处在资金断裂的边缘。在谈判达成意向后，国投党组就决定，向罗钾提供2000万元资金，解决了企业的燃眉之急，也得到了企业干部员工的衷心认可。

再比如，国投管理了两支扶贫基金，但贫困地区有发展潜力的企业不多，既要确保国有资产保值增值又要最大限度发挥扶贫效果，这样的投资机会并不好找。因此，国投创益组建初期，投资进度缓慢。

王会生非常焦急，一个月连续去了国投创益五次。“要是到了2020年，全国都脱贫了，扶贫资金还躺在账上睡大觉就闹笑话了。”为此，国投连续两次调整了国投创益的领导班子，投资速度明显加快。

雄安新区规划出台后，国投是第一家表态支持的央企。就是因为国投独特的决策机制，有什么重要事情随时开会。王会生说，“宣布雄安新区时是清明节假期，我马上召集了所有党组成员开会，决定成立领导小组、工作小组并在假期结束后立刻向社会公布。”

第一批落户雄安的企业中，国投就有三家。国投还帮雄安新区开出了第一标，并在白洋淀治理、成立雄安人力资本公司等实际工作中发挥了重要作用。

正是得益于这种紧迫感、责任感和高效的工作方式，国投发起的国投创新等基金成功抓住了机遇，投资了360企业安全集团、寒武纪、宁德时代、信达生物、中集来福士等知名企业，以及中微半导体、沈阳拓荆、集创北方、科德数控、长光华芯、华曙高科等细分领域龙头企业，实现了企业发展动力的新旧转换。

改革标杆：从管资产到管资本

作为改革产物，国投的生存靠改革，发展靠改革，打造世界一流投资公司更离不开改革。

20多年来，国投先后进行了五次大的改革：1996年构筑了母子公司的基本框架，提出将公司建设成为中国特色的国家投资公司；1999年实行全员劳动合同制，推行项目经理责任制，实施专业化管理；2002年开展管理咨询，初步建立与市场匹配的体制机制；2009年推进集团化、专业化、差异化管理；2014年成为国有资本投资公司试点后，推行了“四试一加强”的综合改革。

不难看出，国投的历史就是一部改革、探索、创新的历史。而且，国投的每一次改革，始终围绕着“市场化、有活力”的目标——这给国投的快速持续发展不断注入新的时代力量。

通过五次改革，尤其是2014年的综合改革，让国投在两类公司试点的道路上有了重要突破，探索完善了国有资本投资公司的功能定位、体制机制和运营模式，得到了中央、国务院相关部门的高度评价。

加速国有资本流动，优化国有资本布局

党的十八届三中全会提出，要“以管资本为主加强国有资产监管”，党的十九大报告更是明确提出，要“做强做优做大国有资本”。多位专家认为，从管资产到管资本为主，从做强做优做大国有企业到做强做优做大国有资本，这是认识上的一次重大飞跃，对推进新一轮国企国资改革有着关键性的指引意义。

“实践证明，国有资本投资公司通过开展投资融资、产业培育、资本整合，可有效推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构。”国资委有关厅局负责人表示。

在这方面，国投主动进行了长期有效的探索。

多年来，国投累计退出2000余个项目，回收资金278亿元，有力支持主业发展。与此同时，国投一直坚持实业为主、产融结合的发展理念，管理的过万亿元金融资产为国投发展主业提供了充足的资金支持。

成为国有资本投资公司试点之后，国投对如何发挥国有资本的作用进行了系统的思考和总结：

首先是发挥国有资本的导向作用，即把国有资本投入到国家最急需、社会最短缺的领域。王会生举例说，“我们理解的美好生活，就是空气好、看病易、老有所养，饮食安全。”

为此，国投近年来不断加大相关领域的投资。比如，国投已经在北京、上海、广州、贵阳四地建起了健康养老机构，针对失能半失能老人提供大众能够接受的养老服务。

再比如，国投在上海投资了一个AR项目。医生佩戴AR眼镜后，可以在做手术时进行现场教学而不影响病人，还可以通过AR眼镜进行远程交流会诊，技术成熟后有望在医疗等行业掀起一场技术革命。

王会生还举例说，到了2020年实现全面小康社会以后，贫困地区人口依旧面临着因病返贫、因学返贫等压力，“到时如何留住好教师、留住好医生，如何让弱势群体提高生活质量就是我们的扶贫基金要考虑的问题。”

再比如，国投正在大力发展的生物乙醇项目，可以一举解决陈化粮、能源短缺和农民增收问题。据了解，成立时间不长的国投生物已成为中国最大的生物乙醇企业。

国投在环保领域投入了近100亿元，积极助力打好蓝天、碧水、净土三大保卫战。

在投资的区域分布上，党的十八大以来，国投新增投资的65%布局在长江经济带、粤港澳大湾区、雄安新区、海南等国家重点发展的区域。

其次是促进国有资本流动，在供给侧结构性改革和国家产业结构调整过程中发挥带头作用。比如，2014年，国投将航运业务整体划转给中国海运。2016年，在煤炭行业红火的时候又将总资产超过500亿元的煤炭业务整体划转给央企煤炭资产处置平台。“说实话真舍不得，”王会生说，二次创业以来，煤炭板块累计给国投贡献了260亿元的利润。“要不要划出去，我们议论了5年之久。最终还是下定决心划出去，好集中精力发展新兴产业。”

尽管国投在不断涉足新的产业，但诸如雅砻江水电、国投罗钾、国投北疆海水淡化项目等对国计民生有着重要意义的项目，国投会继续做下去并且做好。“不是说转型以后这些就不干了。”

再次，国投很好地发挥了资本运营的作用，带动了更多国有资本、社会资本共同服务国家战略，实现了国民共进。

比如，国投出资216亿元，发起了多支国家级基金，募集的资金90%来自各级政府、国有企业和国有金融单位。投资时超过70%的资金流向民营企业。国投管理的基金投资的200多家民企中，已有12家成功上市。

成立23年来，无论是一次创业时期，还是二次创业时期，还是目前的战略转型期，国投都始终把服务国家战略作为企业投资布局的根本任务。

王会生说，“我们的布局，总是与党中央保持高度一致，与社会发展的趋势保持高度一致，这就是我们战略超前的具体体现，也是国投能够始终保持快速发展的根本原因。”

对内自我革命，向下充分授权

长期以来，国投在实践中形成了总部—子公司—控股投资企业的三级管理架构，在央企中管理层级相对较短，效率相对较高。

不过，随着由管资产转为管资本为主，旧有的管理模式也有许多不适应新要求的地方。比如，过去国投的决策权多集中在总部，对子公司管得过多过细，听得见炮火的人不能决策，一线活力不足。

2014年以来，国投推进了总部职能改革。通过下放部分职能、整合交叉职能、推动服务共享、加强核心职能，完成了总部职能重塑优化，构建了“小总部、大产业”的管理架构。2016年8月，总部职能部门由14个减少为9个，处室由56个减少到32个，管理人员控制在230人以内。

“过去要我批的事项非常多，现在我的精力主要集中在新产业、新方向等几大核心事务上。”王会生说，现在国投总部的战略决策能力、资源配置能力、资本运作能力、监督评价能力和加强党的建设能力明显改善。

与此同时，国投选取了外部条件、公司治理、人才队伍建设和企业竞争力4个维度的14个指标，对所有二级子公司进行全方位测评，将其划分为充分授权、部分授权、优化管理三类，并实施分类授权。

其中，国投电力和国投高新为充分授权试点，将原来由总部决策的70多个事项，包括在选人用人权、自主经营权、薪酬分配权等事项上授权自主决策，“能放则放，应放全放”。随后又对国投矿业、国投交通、国投资本等9家子公司实行分类授权。

国投电力和国投高新的相关负责人表示，授权之后，大家的身份变了，责任重了，效率高了。

目前，国投高新和国投电力除了党委书记董事长和纪检书记是国投任命外，经营班子都是职业经理人，档案放在人才交流中心，普通干部员工更是如此。国投高新董事长潘勇称之为“集体脱军装”。

薪酬待遇和业绩考核方面，除了国有独资的国投创益之外，国投高新的其他几家基金管理公司基本实现了向市场看齐。国投高新公司管理团队的薪酬则在基金公司和国投总部之间找到了平衡点，即薪酬与所投资项目的总市值挂钩，市值增加则薪酬上升，市值下降则薪酬减少。

形成管理闭环，确保有效监督

向下授权，并不意味着国投总部就撒手不管，放任自流了。相反，在国有资产监管方面，国投的手段更加科学了，力度更大了，效果更好了。

当前，国投总部通过派出股权董事，对所出资企业履行出资人职责，行使股东权利，全面落实国有资本经营责任。

之前，国投向下派出的董事是兼职董事，总部代行决策。现在，国投从全集团内推荐选拔，建立一支包括专职董事长、行业战略管理、人力资源管理、审计与风险管理专家在内的专职股权董事人才队伍，并通过专项制度对股权董事进行专业化管理。股权董事独立决策并对决策终身负责。

如此一来，股权董事深入一线的多了，听汇报的少了，主动分析行业风险、寻求对策的多了，被动听指令的少了。加上一支日渐强大的独立董事队伍，这就能确保二级公司的授权“授得下、接得住、行得稳”。

同时，国投建立了以审计为中心的大监督体系，将专业监督与职能监督、业务监督与纪检监督结合，变“专科检查”为“全科会诊”，确保授权到哪里，监督就跟到哪里。

实践证明，党组织在国有企业发展过程中有着至关重要的作用。为了进一步加强党组织对国投发展的强根铸魂、保驾护航作用，2013年开始，国投不断总结以往党建工作优良传统和经验做法，并对照其他央企先进经验，希望能找到一个办法去解决之前党建工作中存在的不系统、管理粗放等问题。

2015年，经过不断总结与提炼，国投推出了“卓越党建管理模式”。两年多以来的实践表明，该模式基本解决了国企党建普遍存在的不系统、管理粗放、方法陈旧、考核不科学、“两张皮”等问题，得到了中组部、国资委等部门的肯定。

得益于构建的大监督闭环，党的十八大以来，国投投资决策事项188个，无一出现决策违规。国投资金链总体平稳，金融业务风险可控。

国投的改革成果得到了有关部门的充分认可。但是，永不自满的国投人并未止步。

王会生表示，目前国投改革的更多是内部能改的东西，下一步还会向着更多能够改善体制机制，更加市场化有活力的方向加大探索力度。“早日实现世界一流投资公司的奋斗目标，为国有企业改革积累更多的经验，也为两个一百年目标的实现贡献国投力量。”