传统电网企业综合能源服务的痛点与创新点

从2017年10月开始，国网公司以“印发885号文件的形式”启动了综合能源服务业务。2018年，“综合能源服务”一词红遍能源界，国网、南网、央企发电集团、石油石化、京燃深燃新奥等燃气企业纷纷转型，电建、设计等单位也纷纷内设专业部门配合投资单位跟进，尤以国网为甚，那实际结果如何呢?据北极星电力网站新闻透露，国网公司2018年综合能源服务收入实现49亿元，收入增长133%。2019年、2020年目标定为95亿元、190亿元。面对如此，痛点和与之对应良策在哪?

(来源：综合能源观察 ID：zhnygc)

一、国网公司综合能源服务的痛点

(一)出发点

综合能源服务以用户价值为导向，同步提供绿色电力，燃气，供水，供热，并为客户提供节能服务和智慧增值服务。国网公司综合能源服务战略是在电改持续加速的背景下制定的，传统电网业务由“购售电差”转由“输配电成本监审+合理收益”模式，营业收入将潜在达到天花板，随着增量配网遍地深入推进，客户量流失压力将逐步骤增，传统电网企业与我国传统通信行业有些类似，综合能源服务转型是自我革新之路，而非提高用户价值，尤其是用户的能源使用成本价值、设备全寿命周期的运营价值以及用户的便利性、舒适性和体验性价值。这可能在根源上致使国网公司在顶层设计上的相关政策不够接地气，这将是很有兴趣的话题，值得后期跟踪观察。

(二)国网综合能源服务痛点

1.国网公司现有条块管理体制为痛点的根源，公司内部一体化政策未理顺，“放管服”政策仍不足。我国相关能源监管规定，电网企业开展竞争性售电等业务需与供电业务隔离，尤其是竞争性售电业务涉及的人、财、办公地点、信息等与供电业务隔离，并需建立竞争性业务工作规范，促进市场公平竞争，规避利用主业资源开展市场业务的情形。基于上述文件及规定，国网公司在综合能源服务体系拓展上可能存在”始终犹抱琵琶半遮面”态度，遮掩态度下必然政策打折，空有工作策略和工作指引，但工作保障支持力度不足。

2.以考核为导向，基础单位必然刀走偏锋，客户价值与目标导向不够清晰，对应策略子弹供应不足。国网公司下属单位较去年已在机构设置、人员编制、经营决策、资质能力等方面有了较大进步，然目前观察，除了第三方培训机构业绩有了新的明显增长点外，从事综合能源服务的国网单位和企业员工受业绩指标考核压力反而更焦虑。基层单位的痛点是空有指标，没有明确落地的工作方向，单机构人员不足以支撑业务开拓、没有所谓核心的暖通规划设计能力、个别项目决策权限不足、项目风险管控经验欠缺、年度考核指标压力大、年度奖惩机制不足等，尤其与主业、科研、金融、装备等同行比较压力感受不同。一句话总结，因未有明确的成熟技术并通过适宜场景去打造具有示范性的项目落地，大都存有“心态恐慌”的情形。

二、客户痛点

客户痛点来源于市场需求，受客户的用能性质、生产工序、地域分布和管理方式等限制，综合能源服务需求千差万别。电网等能源企业期望短短三年内有跨越式发展，一到两年内拿到所有的甚至是行业的能源使用特点，这是否从一切从实际出发，实事求是的工作态度暂且不提，但路途还是有较大的困难。我们抽象来看，虽然用户用能量有较大差异，但用户都期望需要的是能够提供稳定、可靠、经济、便利的服务，对于大用户来说，更期望减低能源费、运营费及设备采购费，期望电网等能源企业能够快速提供报装供能服务，最好提供配套融资服务;对于普通居民来说，可能更期望有更好的用电套餐，有更透明、安全和便利的用电体验。

三、传统电网企业如何将核心资源转化为核心竞争力

如上所述，传统电网企业由于历年来的电力垄断优势积累了大量优质客户和营销资源，并获得用户较高的信任感。国网公司品牌优势深入到广大居民心中，但是如何通过垄断积累下的核心资源转化为核心竞争力，并供电网企业所属综合能源服务单位所用呢?基于当下实际，可能的探索路径：

1.整合资源，形成合力。资源整合需要一个统筹运作的过程，小到一个单位，大到一个系统。作为牵头综合能源服务业务的负责人，需凝神聚力，保持定力，集中解决一个或数个核心目标，切勿一口气吃个胖子，贪大求全。在现有体制下，受经营高管层岗位绩效考核，必然会以考核为导向，这样会驱使一个一个的执行机构去绑定自身短期利益，偏离初心，结果反而欲速则不达。市场需求虽自下而上，但顶层设计执行从上而下应更妥些，通过三级或四级子公司去尝试改变上级公司主要负责人的想法存在现实困难，省级公司负责人首要责任是守土有责，保障地区主营业务平稳、安全，怎么降低今年政府工作报告提出得电价再降10%的工作任务?全年安全稳定运行且无人身伤害事件才值得更关注，相对还是较难顾虑到综合能源服务的市场份额。

2.保持开发共享的合作态度。在电信行业，当国务院提出“提速降费”要求时(与国务院提出的降低一般工商业电价10%极其相似)，国内三大电信运营商纷纷举起改革大旗，开展互联网化业务改造，体制去电信化，内容互联网化，产品开发运营一体化，运营轻质资产化，三大运营商主动拥抱互联网，提高终端产品和服务创新能力，方才促成电信运营商经营模式向互联网模式转变，也正是基于此探索方才挖掘出用户新的需求，流量业务年均直线增长30%，正向循环继续探索出云计算、大数据等为用户更实用的流量套餐服务。

与其类比，国网公司每个省都有综合能源公司(或分中心等)，每个单位都夹在传统电网业务和集体企业之间，也在与集体企业拼工程业绩、拼资质、拼项目人员，等拼咨询、设计资质，目前工作明细未形成合力，业务同质化明显，在本区域内，整合上述单位优势，开放共享也许是便捷出路。

3.资源整合，不要从零起步，顺势而为，有为有位。建议综合能源服务产业初期以实际项目为基础，整合资源，具体省级综合能源公司可以与地市公司、地市三产集体企业联合合作，创新商务模式。创新商务模式非一句空话，这是调动广大员工的内在源泉，探索由省级综合能源公司提供综合能源解决方案并投资，由地市三产集体企业优先承接市场化的施工和运行维护等业务，地市公司开展信息前端支撑汇总并进行初步筛选，业绩优先考虑采取“双算”原则核定，规避同质化竞争。

综合能源服务产业中期市场宜采用引入多家供能商、用户、设备制造、设计、施工等单位，构建国家电网“综合能源服务体系”。在“综合能源服务体系”这条链上，需能直接提出帮助产业链上的企业解决问题，根据其需求自动分配对接研发企业、设备商、设计单位、第三方咨询机构、施工单位和运维单位等，解决用户的问题，更直接讲就是降低用户解决问题的成本，提升用户解决问题过程中的体验，同时，反之促成有竞争力的设计、建设、设备、运维等企业脱颖而出，寻求到各自的商业价值。

综合能源服务产业后期市场是朝向生态圈迈进。不要谈情怀，不要谈趋势，不要说“生态、平台、化学反应”之类的大词，综合能源服务就说你干了什么产品，给什么人解决了什么问题。各类企业和用户在联合共享圈内达到一定数量时，尤其是国网级的节能服务公司介入，用户能在能源及其延伸领域获得满足和体验感的同时，进一步在应用过程中又被激活更丰富的需求，同步引入更多第三方服务商，融入到用户生活的方方面面，打造共荣共享共建的能源生态圈。

四、总结

1.综合能源服务在国外没有符合科学标准的统一定义，综合能源供应只是基础，核心在于服务，服务品质和效率的高低才是竞争力。

2.综合能源服务在国网体系内推动发展，目前还是受到很多制约因素，结合工作实际，以利润或营收为统一考核尺度，可能导致发展方向出现较大偏差。建议统一建立“国网系综合能源服务体系”，建立统一产品库和案例库，支撑“综合能源服务产业链”。

3.建议结合地市公司和三产集体企业属地优势，以工作协同指标、以承建国网级综合能源公司或省级综合能源公司建设或运维合同额区别对待，可能更加激发企业内在活力。

4.提出综合能源服务产业初期、中期和后期的市场特点及应对策略。笔者期望的是大能源生态圈的建设，在这个生态系统的所有参与者都能够跟行业龙头企业们一起制定规则，并且在这个规则下不断进化。

目前看，国网公司走向综合能源服务也好，泛在电力物联网业务也罢，转变思想意识，形成合力出拳是当下最需要做的……您说呢?