观察 | 国家能源集团的2020之路

一面是疫情防控的战情如火，一面是复工复产的全面压力。手握煤炭、发电两大重量级资产的国家能源集团无疑承担着巨大的压力。

（来源：微信公众号“享能汇”ID：Encoreport 作者：享能汇工作室）

国家能源集团也没有辜负所有人的期待，不仅实现了旗下70家煤矿的全面复产、电厂全力保障发电，所属铁路、航运、港口单位也全力加强运输组织，保障能源运输通道的安全畅通。

在重大疫情面前，国家能源集团无愧于“稳定器”和“压舱石”的称号。

这不是国家能源集团的自夸，自然也不是AI套在国家能源集团头上的光环。而是党中央国务院在合并神华集团和国电集团时就充分考虑的战略决策部署。

9月5日，国家发展改革委党组成员、国家能源局党组书记、局长章建华一行到集团公司调研。

章建华······指出国家能源集团合并重组实现了“1+1>2”的效果，实践证明，党中央国务院关于国家能源集团重组整合的决策部署是完全正确的。他强调，要坚持讲政治、顾大局，深入贯彻“四个革命、一个合作”能源安全新战略；要发挥一体化经营优势，成为保障国家能源供应、维护国家能源安全的“稳定器”和“压舱石”。

这则去年的新闻很好地说明了这一点。

两年时间，这次承载了国家能源战略和国家能源安全考量的央企巨头合并，发挥了至关重要的作用。在建设具有全球竞争力的世界一流能源集团道路上，国家能源集团提出了“一三五七”战略，即一个目标——建设具有全球竞争力的世界一流能源集团，三型企业——创新型、引领型、价值型，五化——清洁化、国际化、智慧化、精细化、一体化，七个一流——安全一流、党建一流、品牌一流、人才一流、技术一流、效益一流、质量一流。

在不断发展的道路上，国家能源集团还面临着哪些困难和挑战？

煤炭：维持稳中向好的局面

从2019年前三季度的财报来看，握有国家能源集团绝大多数煤炭资产的中国神华，除营收略有下降之外，净利润、利润率等指标都比去年同期有所上升，且在国家能源集团内部处于绝对领先的位置。

截至2019年上半年，煤炭收入占据中国神华收入的70%以上。可以说中国神华在财报上的优异表现，体现出国家能源集团内部煤炭板块稳中向好的趋势。

2019年的煤炭行业出现了短期的价格下跌，但总体保持了较高水平。煤炭企业因此受益获得了较好的盈利和获现能力。2020年初突发的疫情让各地包括煤矿在内的各类企业延迟复工，对煤炭的供给和需求都造成了短期影响。

从长期来看，一方面国家加强了煤炭的复产和供给力度，另一方面也强调要严格执行煤炭中长期合同及“基准价+浮动价”定价机制，严禁在合同约定以外随意涨价，严禁以各种理由不履行中长期合同，严禁限制煤炭外销。

另外，供给侧改革的推进让煤炭行业的集中度进一步提高，长协比例大幅度增强。尽管2020年煤炭供给会偏向宽松，但煤炭总体价格还是会保持稳定。这也符合国家对于煤炭市场的期望。

在一众煤炭企业中，神华本就有着最优质的煤矿资源和最强的管理和销售能力。2019年前三季度，中国神华之所以在营收减少的情况下依然能保持归属净利润的增长，是因为该公司在降低管理和销售成本方面做了非常大的努力。中国神华今年1-9月营业成本为1026.96亿，较去年同期下降了9.6%；管理费用为132.81亿，较去年同期下降了5.6%，财务费用为15.1亿，较去年同期下降了45.7%。

按照马太效应的理论，国家能源集团的煤炭业务未来会继续是营收、盈利的主力军。

火电：有进有出，去芜存菁

2019年，国家能源集团在火电领域的最大新闻毫无疑问就是国电宣威电厂的破产重整了。

11月13日，国电电力发展股份有限公司召开七届六十五次董事会，审议通过《关于宣威电厂破产重整计划的议案》，同意国电宣威发电有限责任公司采取“破产不停产、边生产边重整”的工作计划，实施破产重整事项。与此同时，国电电力将作为债权人，向法院申请宣威电厂破产清算。

拥有6台30万千瓦燃煤发电机组的宣威电厂位于云南省。虽然不属于电力严重过剩的西北五省，但云南由于有着大量的水电装机，火电机组的生存极为艰难。2016~2018年，宣威电厂净亏损分别5.54亿元、4.76亿元和6.86亿元。

有甩掉包袱的，也有增加新鲜血液的。2019年12月18日，国电电力发布公告称，国家能源集团江苏电力有限公司拟收购华润电力工程持有的常州发电25%股权，以及颐和置业持有的泰州发电5%股权。

常州发电拥有两台63万千瓦超临界燃煤机组。截至9月底，常州发电实现利润总额2.01亿元，净利润1.48亿元。资产总额22.74亿元，负债总额8.46亿元，资产负债率37.2%。

泰州发电拥有四台100万千瓦超超临界燃煤机组。截至9月底，泰州发电实现利润总额5.37亿元，净利润4.04亿元。资产总额86.55亿元，负债总额45.04亿元，资产负债率52%。

毫无疑问，常州发电和泰州发电都属于绝对的优质资产。这两家电厂本就是国家能源集团的控股电厂，股权的进一步收购显然是国家能源集团优化资产配置的其中一步。

在国家能源集团2020年工作会议上，王祥喜把提质增效、治困扭亏作为国家能源集团2020年六大工作之一。可以预见2020年，国家能源集团在火电领域的资产整合还会继续。

绿电虽好，发展不易

除了是全球最大的煤炭供应商、火电运营商。国家能源集团还是全球最大的风电运营商。其旗下的龙源电力正是国电集团早期布局风电的主力。

不过从去年三季度的财报来看，作为行业龙头的龙源电力也不可避免的受到行业低迷的影响。其归母净利润有所下降，前三季度净利35.11亿，同比减少12.5%；同时，发电量增速也明显放缓。截至9月30日，公司累计完成发电量约3659.72万兆瓦时，相比去年同期微增0.38%。

除了自然条件限制，导致风资源不理想外，龙源电力也面临着补贴拖欠这一行业共同问题。大量营业收入转成应收账款，导致企业财务压力巨大。根据2019年中报，龙源电力应收账款和营收票据总数超过180亿，比去年同期增长超过70%。而截至前三季度收到的补贴欠款仅18.9亿元。

2020年中国风电行业即将走到发展的十字路。补贴退坡让各路发电集团开启了一波抢装热潮。然而抢装也许可以抢到最后一轮补贴红利，但却无法解决中国风电行业很多长期顽疾。

仅以补贴为例，补贴不仅仅会造成营收变成应收账款，很多企业还因此难以为继，陷入破产的困境。应收账款保理业务使得企业可以把由于赊销而形成的应收账款有条件地转让给银行，银行再为企业提供资金,并负责管理、催收应收账款和坏账担保等。企业可借此收回账款，加快资金周转。但保理业务同时也加重了企业的财务负担。龙源电力就面临着这一问题，2019年前三季度，龙源电力财务费用达26.3亿，同比上升11.9%。

作为国内最早进行风电运营的企业，龙源电力势必要开始思考抢装之后的风电发展问题。风电参与调峰、分散式风电等一系列原本看起来不适应风电的运营模式似乎都会在未来成为风电运营商的选择。

这不仅对风机本身的质量提出了更高的要求，也对风电运营商的运营能力提出了要求。未来，风电运营将会朝着大数据、信息化、智能化的方向发展。现在已经有很多企业针对中国风电未来发展趋势，推出了智能化的运维平台。

作为全球最大的风电运营商，龙源电力也应当践行国家能源集团建设创新型、引领型企业的目标，在风电运营商实现智慧化和精细化。作为具有全球皆知的世界一流能源集团，国家能源集团和龙源电力都不应满足于只做最大的风电运营商，也要成为全球最领先、最智能的最强运营商。

转型升级持续，如何走出有特色的高质量发展之路

从规模上看，国家能源集团在煤炭、火电、新能源方面已经做到了最高水准。但即便是这样，也还是提出了建设具有全球竞争力的世界一流能源集团。也就是说，在实现这一目标的道路上，国家能源集团最主要的问题是发展的质量，而非速度和规模。

就像王祥喜在2020年工作会上提出的那样，要“大力推进转型升级，进一步谋划发展蓝图、明确发展方向、扩大有效投资，加快实现发展方式向“清洁化”的转变，加大新能源和可再生能源的开发力度，实现从“拼资源”向“新动能”的转变，努力走出一条具有自身特色的高质量发展之路。”

从投资方向上看，国家能源集团势必会强化清洁能源投资，对于煤炭和火电这样的高碳能源，无论是从市场导向、政策导向还是企业战略导向，都会逐渐退出投资重点。但同时无论是风电还是光伏，都处在整个行业的转型期，国家能源集团也不会贸然有巨额的投资。再加上本身对于煤化工这样的传统能源清洁化利用就有所布局。所以“清洁化”发展的转变会同步“清洁能源”+“传统能源的清洁化利用”。

从存量资产来看，需要分为两个部分。一是亏损、低效的资产，包括像宣威电厂、宁夏太阳能这样的企业，出售甚至是破产都会是国家能源集团毫不犹豫的选择。而对于优质资产，国家能源集团一方面会整合优质资源（例如前文中的收购常州、泰州电厂股权），另一方面也会加强资产的精细化管理。

精细化管理绝非一句空话套话。以火电厂为例，2020年随着电力体制改革的推进，更多省份会开始现货交易的试点。无论是电厂的机组性能，还是电厂内部的管理体制，都有可能会对现货交易的策略产生额外的影响。这些影响都不是交易员本身的素质可以弥补的。

在三公调度的体制下，电厂所谓的营销只需要针对电网一家企业。而电力市场化交易的情景下，电厂需要面对的是数以百计的用户，复杂的电网潮流和区域电力供需变化。很多时候已经不是依靠人力就可以应对的。

强化信息建设，启用大数据技术帮助电厂管理、交易辅助和参与营销，是未来火电厂的趋势，也是精细化管理的重要部分。

作为国家能源战略的“压舱石”和“稳定器”，国家能源集团在探索转型升级的发展道路时，要背负着更多的压力。既要充分保证国家能源战略的顺利实施，维护国家能源安全，保障煤炭、发电、新能源行业的稳健发展，又要在发展理念上敢于突破、敢于探索、敢于创新。对于这家仅2岁的央企能源巨无霸来说，或者说对任何一家企业来说，都是艰巨的挑战和任务。

国企改革：除了合并，都要推进

虽然因为疫情的原因，可能国企改革的三年行动方案会推迟出台。但是未来国企改革的主要方向应该不会变化。对于国家能源集团来说，除了合并几乎不可能发生之外，混改、国企投资公司、市场化经营等主要的国企改革路径，都是它的前进方向。

不出意外，混合所有制改革还会是国企改革最重头的戏份。神华与国电合并之后，国家能源集团的体量变得“巨大无比”，产业类型也变得更加多样。如果想要引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者，则需要针对性的进行混改。

国家能源集团目前有多达8家上市公司，涉及煤炭、发电、新能源、环保等多个领域，国家能源集团可以针对性的进行混合所有制改革。

市场化经营机制方面，以火电厂最为迫切。因为要应对现货市场化交易，每一个电厂都必须灵活应对市场。而与之相配套的，可能还有国有资本投资、运营公司的改革。这一改革期望能够实现国企总部职能转变，完善对于子公司的治理结构的变化。

市场化经营机制的改革，放权是非常重要的一步。主动放权，激发基层企业的活力，对于电厂来说，还能有效引导合理的内部竞争，更快、更早发现不良资产和优质资产。这对于优化企业资产结构也有着极大的推进作用。

肩负着国家战略合并的国家能源集团，在转型、发展的道路上还有着许许多多的挑战的难题。但是能力越大，责任越大。国家能源集团的“压舱石”和“稳定器”作用还要继续越来越好的发挥下去。