华能帝国核电战略曾经存在的问题-第2页-北极星核电网

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三、没有及时建立起核电管理的基本力量

自 2003 年起筹备核电，仅有10人拥有核电管理的经验（华能自身仅 3 人，其余来自清华及中核建），到 2006年末，华能集团具有核电管理经验和能力的人员仅有 17 人。这个情况在近些年才有所改观。

一定时期内的人才匮乏，对华能集团核电的发展造成了不利的影响。

四、华能集团自身的实力和优势没有得到发挥

华能集团的总的实力处于电力集团的首位。拥有资金、总装机容量、盈利能力各方面的优势。可对于核电而言，并没有发挥出综合实力的优势。表现为对核电的投资不足、核电决策的缓慢、对经营核电机构授权不足、没能吸收到必要的核电管理人才等。

背后原因的剖析

一、战略上的原因

1.对高温气冷堆核电技术认识上的偏差

企业战略是企业面对激烈的变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。

在相当长一段时间内，华能集团仅将核电的发展放在企业创新战略之中，而且具体描述了“加快高温气冷堆核电示范电站的建设”，在核电具体战略中又将高温气冷堆技术的发展列为了主线。

其实很多人认为这样的战略定位是不合适的。

科技创新能给企业带来长远的发展后劲和利益，但也存在一定风险。高温气冷堆核电技术，即使清华大学有了试验堆型，但要产业化仍需要大量的验证和改进。高温堆技术源于德国，但德国并没有成功的用于商业发电。国际上研究高温气冷堆技术是出于未来的可能的需要：制氢、高温工艺热源、完善燃料循环。

只有整个产业链的综合进行考虑，才有实际意义。

现阶段，仅作为发电用途，不可能产生很良好的经济效益。

支持国家技术进步企业固然有责任，但核技术的进步各国都是政府考虑并承担责任。清华大学出于科学研究的需要以及多出科研成果的利益驱动，对该技术用于发电持过于乐观的态度，从而影响了政府的决策、企业的决策。清华大学在国内、国际都有较大的影响力，对该技术的外部评估中发现的问题容易被忽视。

国家发展该技术还有政治上的考虑，希望争取该技术能达到世界第一的水

平。政治责任和企业的发展应有明确的定位，且侧重点不一样。

2.对大核电认识不充分

我国核电发展的技术路线经过长期的、反复的论证确定为以百万千瓦级压水堆机组为主，通过中外合作，引进国外先进技术实现"自主设计、自主制造、自主建设、自主运营"的路线，现在看仍然是正确的，我们要继续坚持。

大核电相对高温气冷堆核电要成熟的多。从世界核电技术发展、国内核电技术发展的论述来看，大型核电技术的成熟性是不容质疑的。国内、国际方面对大型核电技术的技术、经济、环保等各方面研究都积累了丰富的经验，在发展大型压水堆技术方面其风险是可以较为准确的评估和预测的。

大型压水堆核电是世界核电发展的主流，也是中国核电发展的主流。只有拥抱大型压水堆核电技术才能保证华能核电战略目标的实施。

3.核电战略贯彻不彻底

由于核电战略的不明确，华能高层管理人员虽对核电极端重视，但业务部门对核电的态度认识不清，从而影响了对计划、财务、人资等业务部门对核电战略执行上的支持力度不够，不能按照核电行业特点对核电发展问题作出及时正确的决策。从而影响了投资、计划、人才积累等工作的进行。

二、管理能力上的原因

华能集团作为中国最大的发电集团，多年来对火电、水电、风电等方面具有丰富、高超的管理经验且取得了巨大的成功。

但由于我国核电一直处于核行业管理，多年来没有纳入电力管理的行业。所以华能集团管理层刚进入核电行业时，对核电法规的要求比较生疏，而核法规是国家强制性法规，是必须遵守的准则，对法律法规的生疏，导致了华能集团在核电管理上的能力在一定时期内存在不足。

更加严重的是，由于集团多年管理方面的成功经验，造成了管理部门往往用常规电力管理的经验和思维方式对核电进行同样的管理，没能很好理解和悟透核电行业的管理要求。

三、文化差异上的原因

华能集团多年的发展形成了自身特色的企业文化，即“为中国特色社会主义服务的红色公司，注重科技、保护环境的绿色公司，坚持与时俱进、学习创新、面向世界的蓝色公司”的“三色”公司理念和“坚持诚信、注重合作、不断创新、积极进取、创造业绩、服务国家”的核心价值观。

华能的企业文化和核文化最大的不同之处在于其缺少“核安全文化”的先天基因。

核文化最核心的是“核安全文化”，对此，国际原子能机构1991年出版了安全丛书（No.75－INSAG-4）进行了专门的阐述。其主要内容是：设计上考虑系统的冗余性、多样性以防止事故的发生以及减小事故发生后的后果；程序方面，所有工作都要有程序并按照程序办事，减少人为失误的可能性；设置核安全工程师、设置停工待检点，加强监督；组织建设及全员参与。

华能集团在初期缺乏对核安全文化的认识，影响了核电战略的执行。例如,对高温气冷堆建设阶段的组织机构和岗位设置方面，虽然仅有 20 万千瓦的规模，按照核法规的要求和管理需要，认为需要 300 多人。而华能集团在刚进入核电领域时，根据火电厂的经验，100万千瓦的机组建设管理仅需 40 人。

这种认识上的差异，造成了核电战略执行过程中执行部门和管理部门的诸多矛盾，需要大量的协调，使决策执行效率低下。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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