国家能源集团包神铁路“双百行动”综改案例

神华包神铁路集团有限责任公司（以下简称包神铁路集团）成立于2013年6月，在原包神铁路公司、新准铁路公司、甘泉铁路公司基础上组建成立，是中国神华的全资子公司，主营业务范围为铁路货物运输及其延伸服务等，负责运营包神线、甘泉线、巴准线、塔韩线4条铁路。2019年11月与中国神华神朔铁路分公司重组整合，现正线里程872公里，占国家能源集团已建和在建铁路总里程的40%，承担着国家能源集团煤炭核心区主要装车任务，是我国“西煤东运”第二大通道包神--神朔--朔黄铁路的集运枢纽。截至2019年底，包神铁路集团资产总额238.45亿元、净资产121.99亿元、资产负债率48.84%；神朔铁路公司资产总额157.48亿元、净资产133.64亿元、资产负债率15.14%；从业人员共计10658人。

包神铁路集团组建初期，因所辖4条铁路建设于不同时期，设备设施标准相差较大，运营管理机制不尽灵活，存在着职能定位不清晰、市场意识不足、资源配置能力不强等问题，尤其是甘泉线、巴准线、塔韩线建成投运后，受所配套服务的资源项目开发滞后的影响，铁路运力利用率不高，局部闲置问题突出，运量远低于盈亏平衡点。至2017年底，公司合并报表连续3年亏损，仅2017年亏损3.77亿元，其中甘泉铁路公司运营以来累计亏损13亿元，新准铁路公司累计亏损10亿元，两公司资产负债率均超过70%，新准铁路公司被国资委划定为“处僵治困”企业，经营管理形势十分严峻。2018年，正值亟需通过深化改革，破解发展困局，奋力扭亏脱困的关键阶段，包神铁路集团入选国企改革“双百企业”，改革发展迎来了重大历史性机遇。

主要做法:

包神铁路集团紧紧围绕“五突破，一加强”的改革目标，进一步研判和分析面临的形势、存在的困难，坚持问题导向，明确以减亏扭亏脱困为主线的综合改革思路和具体举措，全力推动措施落地。

（一）理顺内部体制机制，破除企业发展束缚。包神铁路集团自运营以来，由于装车任务重、投入大而运距短，投入与收益极不平衡，一定程度上制约了企业发展。面对经营成果与实际贡献长期倒挂的局面，公司积极争取国家能源集团配套政策支持，按照市场经济规律，鼓励在运输市场化改革方面先试先行。2018年，国家能源集团按照市场化原则，重新评估包神铁路集团在一体化产业链的重要作用，调整与下游铁路公司的清算模式，建立与价值贡献相符的收入清算机制。最终形成包神铁路向下游铁路公司收取2元/吨装车服务费的方案，仅此一项全年增收2.8亿元，解决了包神铁路集团一直想解决却未能解决的难题。

（二）深化“三项制度”改革，激发企业发展内生动力。实行工资总额备案制，建立与人均货运量、利润总额挂钩的工资总额清算办法。改革内部薪酬分配模式，按照岗位对公司影响程度、价值贡献程度、所需知识技能、工作量、安全责任等因素，重新对410个管理技术岗位和77个生产岗位（工种）进行岗位价值评估并重新优化，探索设置复合型岗位，调整薪酬分配制度。实行劳动用工总量备案制，通过自主定向招聘，畅通劳务工与合同工转换交流通道，共有116名劳务派遣员工转为合同制员工，有效地激励员工稳岗精业，多做贡献。

（三）推行市场化运营模式改革，提升企业市场竞争力。发挥市场在运输资源配置中的决定性作用，积极转变观念，由“坐商”变“行商”，“走出去”主动拓展市场。一是开启“大物流”工作，充分利用铁路富余能力，大力拓展“非煤品”运输业务，落实国家“公转铁”政策，主动出击创新开展煤炭运输代理业务，开辟运输新通道，2019年仅此两项业务增量249.5万吨，增收1.28亿元。二是建立量价互动、量价互保的灵活运价体系，根据运输市场变化，及时调整运输价格，增强企业市场竞争力，2019年实现地方煤互保增量185万吨，增收0.57亿元。三是加快推进管内专用线、散装站台环保改造和战略装车点建设，增强所辖铁路对煤炭运输市场的辐射能力，2018--2019年两年新增装车能力1800万吨。四是打通蒙古国焦煤南下运输通道，使蒙煤全程经国家能源集团自有铁路运输，最大程度提高企业边际效益，2019年完成12万吨，增收1118万元。五是探索机车动力修制改革，变“委外修”为“属地修”，平均每台机车检修停时压缩47天，相当于每台机车增加货物周转量2939.8万吨公里，实现了降本增效。

（四）积极稳妥推进资本结构优化和混合所有制改革，提升企业综合实力。以防范化解债务风险为目标，多管齐下，探索创新融资模式，着力破解资本困局。一是破解所属甘泉铁路公司因连年亏损还本付息压力大、负债率高、新增外部融资困难的困局，积极推动增加资本金注入工作，实现向甘泉铁路注资17亿元，资产负债率由87.18%降至61.2%，每年财务费用节约1.6亿元，有效缓解了经营压力，为释放改革红利争取时间。二是采用融资租赁模式购置机车，做成国家能源集团铁路板块融资租赁采购机车第一单业务，共融资4012万元，节约财务费用近480万元；与青海金控开展融资租赁业务购置机车，有望促成中国神华新的“金融援青”项目。三是按照“停存量、动增量”的混改思路，在新建东台铁路项目中，积极与地方政府沟通，探索引入民营资本，三方组建混合所有制公司，合资合作建设运营东台铁路，提高国有资本配置和运行效率。

（五）推进法人治理结构建设，完善现代企业制度。加强行权能力建设，积极争取国家能源集团授权，推动落实董事会职权。健全以《公司章程》为核心，党委会、董事会、经理层为决策主体，职代会为民主管理基本形式的“1+3+1”分层分级管理体系，形成权责明晰、协调统一的公司治理机制。在实现规章制度、经济合同、重要经营决策100%法律审核的基础上，进一步加大在人事管理、工程项目管理等方面向子公司授权的力度，给予子公司更多自主决策权，激发市场竞争意识及市场开拓动力。

（六）全力解决历史遗留问题，实现企业轻装上阵。按照国务院国资委工作部署，2018年停办幼儿园，完成三个职工家属区“三供一业”管理服务职能移交和资产划转工作，涉及居民5185户，所涉及的人员、资产等均依法合规予以解决。相关维修改造工程将于2020年上半年全部完成。企业剥离非主业职能，集中精力做优做强主营业务。

（七）全面加强党的领导党的建设，构建和谐稳定企业。充分发挥党委把方向、管大局、保落实作用，坚持把党委会研究讨论作为重大事项决策的前置程序。健全党建工作责任制，结合生产实际，构建符合铁路运输企业“点多线长”特点的基层党组织管理模式，增强基层党建工作活力，为改革工作保驾护航。持续加强党风廉政建设，在改革过程中，党员干部密切联系群众，树立良好的党员干部形象，融洽劳动关系，维护企业稳定，构建和谐企业。

（八）顺利推进重组整合，企业改革再出发。2019年11月，包神铁路集团与神朔铁路分公司实施重组整合。牢牢抓住改革机遇，优化生产力布局，调整资产资源配置和生产关系，按照“战略管控+运营管理”职能定位，大刀阔斧推动机构整合，推行公司--子分公司--站区（车间、工队）三级“扁平化”管理，职能部门由29个压减至14个，直属机构由21个压减至10个；公司总部部门不设科室，总部人员由重组整合前345人压减至160人，精简了机构、优化了职能、提高了效率，并以“管控、减负、提效、放权、服务”的改革路径破解总部“机关化”倾向，实现了思想再解放、改革再发力、管理再创新、效能再提升。

改革成效:

（一）转变经营管理理念，运输资源配置效率显著提高。主动转变思想观念和发展理念，依托产业区位优势和管内丰富的煤炭资源，利用灵活运价机制和高效的服务能力，挖掘潜在客户，运量水平稳步提升。2018年运量完成20781万吨，首次突破两亿吨，较2017年增长1729万吨；2019年在整体煤炭市场低迷的情况下，完成19829万吨，较2017年增长776万吨。

（二）增收节支双向发力，企业发展能力进一步提升。通过强化运输组织，拓展运输市场，逐步扩大运输收入规模；利用属地修等生产模式改革措施有效节支降耗，提升盈利能力，促进企业实现高质量发展。2018年，公司在“双百行动”启动当年即实现扭亏为盈，公司整体实现利润2.8亿元，较2017年亏损3.7亿元增加6.5亿元；2019年公司效益稳步提升，实现利润3.2亿元，较2017年增加6.9亿元。所属新准铁路公司自2018年扭亏为盈后，连续两年实现盈利，基本完成国资委“处僵治困”任务。

（三）体制机制优化完善，企业活力进一步增强。通过体制机制、激励约束机制、劳动用工制度等方面改革，进一步激发基层企业和干部员工干事创业热情，2018年公司全员劳动生产率为77.89万元/人，较2017年58.7万元/人增幅32.69%；2019年为80.89万元/人，较2017年增幅37.8%；全员人均工资连续两年平均增幅达9.98%。

（四）抓细抓实抓出成效，老企业焕发新活力。“双百行动”改革是包神铁路集团成立以来涉及面最广、程度最深、力度最大、影响最为深远的综合改革。近2年来，公司高度重视，党委书记、董事长担任“双百行动”综合改革领导小组组长，成立由分管领导挂帅的9个专项改革工作组，在领导小组、专项组、双百办三个层面做实做细改革责任与决策议事机制；制定详细的时间表和推进路线图，分类推进，分步实施，确保改革措施落实落地，开创“安全平稳有序、运量再创新高、效益稳中向好、管理持续提升、改革跨越前行、职工精神面貌焕然一新”的良好局面。

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