能源企业的组织变革创新：南网的现代供电服务体系

前言

最近碳中和风生水起，能源企业似乎不谈碳就落伍了，看了一圈碳中和，绝大多数的讲解都是技术层面的碳中和，光伏风电储能，电车电炉碳捕集。

（来源：微信公众号“鱼眼看电改” 作者：俞庆）

似乎这些技术堆到一起，然后搞一个碳市场，大家在里面愉快的买买买，碳中和就实现了。如果碳中和真的这么简单，那就不是一项国家战略。

能源企业是资本密集型+技术密集型，所以骨子里就喜欢两件事，一是追求高大上的技术，从高压玩到特高压，从亚临界玩到超超超临界。二是喜欢搞投资，资产在手，碳中和我有。

碳中和作为一项复杂的社会-经济-技术整体性变革，是内嵌在这一复杂系统内部的，碳中和是一个结果，这个结果是需要复杂的整体性改变的，所以我认为它既是能源系统的一种重构，更将会带来国民经济的整体优化改变，这是国家战略层面的意图。

有点类似高血压，高血压只是一个结果，涉及到人的方方面面，你不能说靠堆装备就能降血压，也不能说一个降压药技术就彻底解决。真正想达到血压长期的管理，要树立健康观念、改变生活方式、饮食习惯、生活规律、坚持运动、定时监测血压、必要时按时服用降压药、某些人甚至要做血管搭桥手术，最后变成一个健康的人。

对一个行业，或者一个企业来说，顺应碳中和的趋势，实现业务转型，更重要的是上述”橙字”的部分，本质上是一种理念的转换，以及相应的组织方式的转变。

对于能源企业来说，碳中和背景下的业务战略转型，是必然的趋势，但是个人认为最难的部分，不是堆技术、堆资产，而是组织变革。没有组织变革，战略转型是不可能实现的。

国家电投的改革尝试

有一些敏锐的企业，已经开始了组织变革的尝试，如国家电投，在发电企业里率先提出了一系列改革举措，比如契约化管理、职业经理制度，尤其是中长期激励制度里，允许在新业务里进行员工跟投。

南方电网的组织变革

南方电网公司2020年提出了构建“现代供电服务体系”的理念，并付诸行动。而这则新闻，被“碳中和、综合能源服务、能源大数据”相关新闻的光芒所掩盖，居然关注者寥寥。

个人认为，这恰恰是一家传统能源企业在战略转型中，根本性的一次尝试。

其实这是一个旧闻，南网公司在2020年9月，印发了《南方电网公司现代供电服务体系建设工作方案》。虽然没有拿到这份工作方案，但是综合各方的新闻，我们不妨对南网的这项组织级战略变革做一些推断，如有偏差和错误，也请各位多多指正。

战略背景和意图

在供电服务领域的创新，其实两大电网公司、包括一些增量配网公司一直都在尝试。比如电网公司之前提的“生产营销的贯通融合”，做了很多年，内部人士直言“很难”，道理也很简单，营销VS生产两大部门长期分立，部门壁垒森严，要在供电领域实现数据贯通、流程贯通，最后都会撞上“组织墙”。

另外，在既有的供电服务战略之下，也没有充分考虑“新战略、新业务、新业态、新技术”的融合，自然举步维艰。

南方电网公司在过去的“生产营销业务融合”基础上，思考的是如何在上面提到的“四新”环境下，彻底打破组织生态，构建新的“体系化能力”。

个人认为这件事的意义是巨大的，是一家传统企业真正系统性的尝试在组织和战略级别上的创新。

其战略意图，我认为有四方面：

1、全面战略创新

以转型战略为牵引，实现组织架构的全面创新。

2、业务融合化

实现新老业务的彻底混业经营，而不是把综合能源这一市场化业务独立于现有组织体系之外，搞成所谓“第二营销部”，最后变成四不像，既不像主业，又不像市场化部门，也不像投资部，更不像服务部。而是需要实现实现新老业务的相互促进融合，即真正的现代供电服务业务。

3、身份变革

参考电信领域的国有企业，在组织架构变革中逐步打破身份界限，实现国企雇佣契约化，人员流动市场化，创新业务激励化。

4、数据智能和生态

实现数据赋能、贯通业务，在组织变革中配套技术变革，构建起数据智能化，并在此基础上形成数字化生态。

从战略规划上看，这是我见到的最前卫，最富有创造感，最系统性的能源企业组织变革，其冲击性不亚于美军在海湾战争以后彻底改变组织形态，变成三军联合作战勤务指挥的体系。

整体的组织架构形态

总结了一下南网的这个方案，如果真的能够执行到位，大致上会形成这样的一套战略构型，中后台业务是我猜的，仅供参考：

比较大的看点如下：

1、构建前中后台业务架构

前台灵活化，市场化；中后台共享化，打通部门壁垒，并且实现为前台的赋能；再往后形成产品和服务商的开放式资源体系。

最核心的还是前台的组织形态，以及中后台如何形成能力共享体系。从相关的报道来看，前台在东莞、深圳的试点，还是有较好的成果的，但是中台体系如何搭建，没有看到更详细的方案内容，也没看到相关报道，可能涉及到地市、省、南网总部三级的部门调整和“组织墙”的打破，绝非易事。

2、客户为导向的快速响应机制

前台的作用就是以客户为导向，实现灵活的产品构建、灵活的营销体系和柔性的交付能力。这几点都已经看到了成果。

一是灵活的产品构建，形成了“基础+增值”的多方案产品，把基础供电服务的客户服务（业扩），和市场化的增值服务（综合能源服务）进行了产品融合，一站式对外，客户需要什么就提供什么。包括在线服务、线下的基础业扩服务，线下的增值服务，实现线上线下的融合，基础和增值的融合。深圳供电局为此还设立了产品经理这个岗位，与客户经理、中台后台协同，不断迭代服务产品。

二是形成了“高端客户经理”+“一线客户经理”的营销组织，高端客户经理从各个专业岗位招聘，实现角色转换，以“发现问题，串联能力，形成方案，迭代产品”为目标，从传统的电力营销，到能源服务的一站式服务。并且在绩效上也实现了激励的改变。

三是快速交付能力。就是实现产品的交付，把传统的设计、施工、调试、检抢修（也就是设备管理线条）纳入到体系中，并且统一进行协调。虽然在相关新闻里这条看到的不多，也没有特别强调，但是如果缺了这个环节，体系是无法落地，但是设备管理和营销管理如何进一步融合，还有待观察。

3、数字化服务

构建数据中台，和APP的在线前台，与线下的前中台融合，由数据驱动为服务组织赋能。

未完待续

南网提出到2022年基本建成现代供电服务体系，对于这个目标，我认为“基本建成”当然可以达到。

但是“真正建成”，可能还需要很长的时间去打磨，因为组织变革（前中后台）、技术变革（服务产品化、全域数字化）、产品变革（从供电到能源服务）、战略变革（新型的电网企业），这四者之间是螺旋式上升，相互影响牵扯的。

从现在这份方案和1年的实施进展来看，还有很多“未完待续”的内容：

1、中后台如何彻底打破壁垒

美军花了20-30年，才把海陆空三军的中台壁垒彻底打破，实现流程和标准的统一化。目前南网前台打破壁垒是在区县一级，中后台打破是非得总部自上而下去打破的，至少方案里是相对回避这个的。

2、身份、考核与激励

目前职业经理人制度还只是在市场化部门执行，那么一旦打破主业（基础服务）和市场化（综合能源）的业务边界，那么不同用工身份如何打破，激励机制如何进一步发挥活力，这也是需要探索的。

3、产品化的闭环、流量化、粘性化能力

虽然已经构建了一系列产品方案，但是就看到的报道而言，还停留在相对浅的产品、服务、技术的整合，如何构建真正有流量、有粘性、订阅式的内容服务，而不是简单的项目型服务，是南网战略上作为一家平台化企业，构建高价值业务的核心，这非常考验产品经理的能力，也考验新组织架构的执行力。

4、数字化如何深度赋能

从目前先，数字化还停留在数据分析、APP交互，提供一些数据展示和商机挖掘的层面，数字化如何深度赋能业务，数字化如何贯穿业务流程，数字化如何形成数据智能和数据驱动的业务，数字化最终如何形成数据生态，并支持开放的组织架构，这些方面，还值得不断的探索。

5、构建超组织的生态架构

南网战略上具备更强的开放性，但是在战略落地上看，还是以企业内部的流程重构、产品重构为主。真正的平台化企业是超组织形态的，比如BAT，大量的外部联盟式、松耦合型合作模式（最典型的就是电商直播带货），只有超组织形态才能实现企业的第二曲线扩张（这条我会单独写一篇文章论述），所以现代供电服务体系无论在技术上还是战略上都必须是开放式的。

6、文化和理念

任何组织变革和战略变革，最终都落为文化理念的问题，电网企业传统业务惯性大，思维范式还需要不断打破。比如这份方案里，明显的带有营销部门主导的痕迹，而生产业务的着墨不多，生产部门业务思维相对保守，那么未来如何在关键上打破组织墙，真正实现新型供电服务体系的观念落地，还需要不断的去实践、探索和影响。

总结

不管如何，南方电网在所有国有能源企业里，是市场化意识最高、观念最开放的之一，南网现代供电服务体系方案的提出和实践，把原来很多传统能源企业不敢想、不愿想、私下想的一系列理念、思路、方法，都付诸书面、甚至付诸行动。比如打破业务边界、打破组织墙、员工身份壁垒，市场化考核激励、客户为导向服务等等。

这代表了南网决策层的理念、视野、信心和决心，本身就是巨大的进步，也为能源企业战略转型树立了标杆。

改革艰难，祝南网越走越好，顺利转型成功！