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制定成建制划转机制。综合考虑基于设备主人的运检一体组织模式、各区域中心管理现状、人员稳定和与属地公司生产体系衔接和流程重塑等多个因素,确认了成建制划转机制。该机制既能够保持管理的连贯性和协调性,又能最大限度减少业务、人员划转对各方造成的影响。
组建属地化推进协调工作专班。通过周协调例会、月度通报、督导座谈等机制,编制验收评估标准,倒排工期、挂图作战,细化分解属地化任务清单,确保属地化各项准备工作开好局、起好步、见实效。
公司深耕主责主业,深刻把握超高压设备属地化管理的内涵和使命任务,坚决稳住了安全生产和队伍建设基本盘,牢牢守住了不发生安全失稳、队伍失稳的底线。
勤沟通、消顾虑|统筹推进人心齐
公司充分发挥党建引领作用,通过党建联系点共建、专题调研、谈心谈话等多种形式,开展了多次调研和摸底,将职工不稳定情绪消除在萌芽状态。
公正透明传达政策信息。利用公司安全生产工作例会等契机,及时全面地将各项信息共享,避免信息闭塞带来基层职工的猜测和精力分散,提前释放职工的焦虑情绪。
科学制定人员划转原则。开展两轮全员大调研,从公司整体大局和职工切身利益出发与职工全方位沟通,尊重职工意愿、保障职工权益,针对不同人群分类制定了人员划转方案。
维护职工合法权益。加强薪酬福利等切身利益保障,与各地市公司开展充分调研,制定了相应措施确保队伍稳定,减少职工对属地化工作的阻力。
畅通职工诉求渠道。党政工团齐抓共管,形成工作合力,多渠道了解职工诉求和困难,为职工答疑解惑。
通过上述举措,在长达一年半的时间里,保证了职工队伍的稳定性。同时也为今后加强公司党建、提高职工凝聚力等方面提供了有益经验。
广调研、增协同|同质化建设质效优
新成立的运检中心基础不强、运检力量紧张,快速实现同质化运转,是公司面临的巨大挑战。公司领导多次到基层实地调研,召开基层职工代表座谈会,动员变检中心、直流中心骨干支援帮扶,同时,省公司设备部组织召开专题协调会,指导做好区域运检中心同质化建设工作,协调相关地市公司提前储备人才队伍跟班实习。
强化与省公司的上下协同。积极配合省公司设备部做好属地化方案的编制。
强化公司内部的整体协同。建立公司属地化工作任务清单和周例会管控机制,优化区域运检中心同质化建设方案和特高压站管理模式,制定过渡期间双轨制运作机制,抽调公司内部支援人员15名,支撑省公司组织开展属地化专项培训946人次。
强化与地市公司双向协同。建立各地市公司与公司本部及区域中心两级交流机制,在相关地市公司的协助下,完成湖州、衢州、丽水等区域中心机构设置和人员划转调配。
调整后的十个区域运检中心和特高压变电站均经受住了“万无一失”的亚运保电与“任务繁重”的秋季检修双重考验,实现了十个区域运检中心同质化高效运转的预期,实现了属地化业务“放得下”目标。
强管理、挖潜能|能力提升动力足
为确保“两个稳定”和“放得下”目标,进一步缓解属地化改革带来的人员配置压力,公司从多方面入手,以提升管理水平和人员技能解决人员紧张的难题。
强化管理提升,优化区域中心管理模式。推行管理人员“上挂下派”双向交流和扁平化管理模式,管理人员下派一线,沉到现场、充实现场、管牢现场,有效缓解现场人员紧张局面。
强化骨干培养,开展应急处置能力提升。开展8轮次异常事件处置“无脚本”桌面推演,实现轮岗锻炼和桌面推演的全覆盖,有效锻炼了各中心骨干队伍的应急处置与分析决策能力。
强化职工运检能力提升,加大岗位任职资格考评力度。开展了7期运检能力一体化培训和考评、22期次带电检测培训和实训,有效检验和提升了运检人员安全风险辨识能力、设备状态管控能力。
公司深化主任带队巡视机制,通过推进运检一体考评、开展应急能力提升活动,有力夯实专业基础,持续提升应急能力,稳步增强各运检中心专业自信和底气。
美颜值、优服务|后勤保障有温度
强有力的后勤保障是属地化工作顺利推进的前提,更是拉进职工“心”距离的良方。公司牢固树立“后勤变前勤、保障要先行”的工作理念,美化站容站貌、提升用餐质量、齐备车辆物资,进一步提升广大职工的认同感、获得感。
改善整体工作环境。对部分变电站外立面、卫生间及时进行维修更换,粉刷楼宇内墙、维修更换天花板,补葺修缮地砖等,全面提档升级站容站貌。
更换老旧办公设施。及时更换运检中心老旧桌椅、电脑等办公设施,办公场所面貌一新,有效激发职工的积极性和工作热情。
做好新中心食堂建设。加强餐厨资源配置,确保新中心的食堂卫生洁净,保障职工用餐舒心,让职工能全身心投入运检工作。
配齐配强车辆物资。充分评估各属地中心车辆物资等装备配置情况,主动将车况较好的车辆调配至属地运检中心,配齐配强装备物资,进一步优化物资保障力量。
下阶段,公司超高压交流技术团队将持续关注、跟踪技术发展及设备隐患整治等工作,在省公司部署安排下,为全省超高压业务做好技术支撑等工作,为保障各地市公司“接得住”提供支撑和帮助。
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