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功崇惟志,业广惟勤。
历经7年艰苦卓绝的顽强奋斗,随着煤化工产业成功实现战略重组,随着资产负债率从央企最高下降至低于五大国有发电集团平均值,随着大量高价收购的西南小水电经清理审核后重启投资续建,中国大唐集团公司凭借“愚公移山”般的韧劲与干劲,将多年压在10万干部员工身上的“三座大山”成功搬移,也就此宣告着近千亿元低效无效资产被化解盘活。
在深化供给侧结构性改革的战役中,这无疑是一场值得铭记的胜利之战。战争的对手不是别人,正是亟盼蜕变的大唐自身;获胜的奥义并非理念手段的标新立异,唯有对“三去一降一补”五大任务的真抓实干、赢得实效。
2017年政府工作报告强调,要“积极稳妥去杠杆”,把降低企业杠杆率作为重中之重。面对“十二五”期间中国大唐在资产负债率持续降低方面的不俗表现,中国大唐董事长、党组书记陈进行将“资产负债率处于合理水平”继续列为“十三五”大唐发展的重要目标之一。这既是电力央企主动适应、把握引领经济发展新常态,加快融入能源供给侧和需求侧改革,积极推动能源生产和消费革命的责任使命,也是中国大唐深化改革,加快实现国际一流能源集团战略目标的有效途径。
面对严重侵占企业发展空间的沉疴痼疾,中国大唐选择用科学发展的方式解决资产负债率高企、资产质量偏低的遗留问题。陈进行指出,要“更加注重质量效益,坚持一切以经济效益为中心,确保发展有质量、投资有回报、经营有效益,实现国有资本保值增值;更加注重资本经营,灵活采取重组整合、转让并购等方式,清理处置‘僵尸企业’,推进特困企业脱困,收购境内外优质资产,提升资产整体质量。”多措并举的去杠杆路线图已清晰描绘,一场继续深化供给侧结构性改革的新战役正在打响。
严格控制投资,减少发展冲动
资产负债率的提高首先受到投资规模持续增加的影响。在缺少资本金注入的前提下,一味扩大投资规模,其结果无疑是负债与资产———分子与分母的双增加,资产负债率由此逐步提高。
去杠杆,将资产负债率降至“合理水平”,中国大唐采取的措施之一就是通过控制投资规模,严控发展节奏,减少发展冲动。
“十一五”末,中国大唐发电装机容量曾一度领先,在五大发电集团中率先突破1亿千瓦。2012年9月,充分反映经济杠杆指标的资产负债率也冲上历史最高点88.91%。过度的债务不仅是企业发展的包袱,也因其高风险而易为企业生存安全埋下隐患。
围绕发展空间、市场空间日益激烈的现实,中国大唐将“价值思维、效益导向”确立为发展的核心理念,避免出现将质量效益搁置脑后的盲目发展冲动。
电源规划建设控制趋紧,同时刚性控制各项成本费用。这在中国大唐西南小水电的审核清理工作中体现得淋漓尽致。
被喻为中国大唐“三座大山”之一的西南小水电,因历史遗留问题导致不少项目长期停建缓建。面对不再续建就会导致资产减值,恢复建设又要加大投入、继续亏损的两难境况,中国大唐做出了全面清理西南小水电的任务部署。陈进行提出40字指导方针,“正视现实,差异对待;摸清底数,分析利弊;专门组织,多措并举;从严管理,规范运作;细化方案,抓紧落实”。中国大唐成立了清理审核工作组、内部和外部专家咨询组。工作组遵循损失最小化原则,严格按照集团续建条件要求,对四川公司等7个分子公司上报的41个项目中的20个开工后缓建项目进行了集中重点审核。最终,中国大唐党政联席会审议通过清理审核意见,同意对总容量65.6万千瓦的14个项目进行续建,续建总投资42.6亿元,并明确了各项目的续建工期、投资控制目标和“工期不拖、概算不超、保质保量”续建总要求。目前,各续建项目总体进展顺利,各项目预计总投资均控制在调整概算之内;且已有8个项目按期投产发电,盘活资产规模20余亿元。
多措并举,以协调之道去杠杆
陈进行强调,全面提高质量效益,既要量力而行、量入而出,把好钢用在刀刃上,把有限资金用到最需要的地方;也要主动调整、以攻为守,优化结构布局;更要面向市场、响应需求,创新发展、打造精品。
中国大唐按市场导向、效益导向把握投资方向,增加效益好、有利于转方式调结构的优质项目投资,反之则控制、减少投资,推进电源结构调整。按照“十三五”发展规划要求优化前期项目,坚决控制不符合规划的项目投资,避免规划失控、投资失控形成新的低效无效资产,优化和改善电源结构、产业结构、区域结构和股权结构。
严格成本资金管控,坚持负债额和负债率双控,加强成本资金对标管理,严格按预算控制各项开支。调整优化债务结构,降低财务费用。优化企业劳动组织,从严控制用工总量和外委劳务成本。
牢固树立“过紧日子”思想,从严控制非生产性支出,进一步压缩管理费用。
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