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高成本是制约电力企业发展的一大掣肘,这在深化推进供给侧结构性改革,为实体经济降低用能成本的当下显得尤为突出。
2016年底召开的中央经济工作会议提出,降成本要在减税、降费、降低要素成本上加大工作力度,要推动企业眼睛向内降本增效。
找准痛点、克服难点。中国大唐集团公司紧握降本增效的发力点,全面降低各环节成本,全面提升成本管理水平,激发实体经济活力,挖掘澎湃发展动力。“发电行业天然的属性就是产品单一、质量稳定、不可储存,成本领先成为核心竞争力的主要构成。”中国大唐董事长、党组书记陈进行一语中的,降本增效工作全面展开。
成立领导小组、由“一把手”亲自挂帅,中国大唐“成本管控,效益否决”的工作部署,在任务层层分解、压力层层传递、责任层层落实的推进机制下,令“大成本”理念深入人心,使成本领先战略落实到每一个关键环节。
2016年,中国大唐深化对标挖潜,全年可控费用较年初预算减少21.5亿元,同比减少8.4亿元;深入开展采购效率与采购质量“双提升”活动,集中采购等主要指标在央企对标中处于先进水平;大力推动债务重组、优化债务结构,财务费用同比减少41.14亿元……作为供给侧结构性改革的重要内容、中央企业强化实体经济竞争力的内在需要,中国大唐用精益管理的手段,行“止血”减亏的魄力,令降本增效工作动真格、下真功、见实效。
以成本对标为发轫,提升财务管控能力
提高企业核心竞争力,降成本至关重要,精准发力势在必行。
面对中国大唐收入、利润指标一度处于五大发电集团较低水平,火电、风电单位成本相对较高的历史遗留问题,陈进行做出了加快转变发展方式的总体要求,强调更加注重精益管理,从项目策划、前期、设计、建设到运营,全过程各环节深化对标、严控成本,争创一流企业。
生产经营成本是企业运营效率最直接的反馈,财务费用支出是其中的重要内涵。
2014年,中国大唐以249.28亿元的财务费用“高”居五大发电集团第二位。随后,伴随着全方位降本增效举措予以实施,集团上下同舟共济,牢固树立“过紧日子”思想,刚性控制各项成本费用,切实降低企业成本。至2016年末,中国大唐财务费用降至186.26亿元,处于五大发电集团最低水平,生产经营成本也逐年下降。
———标准成本体系,为降成本打造制度根基。
完善标准成本制度是中国大唐降成本的首要“秘诀”。通过修订该集团电力标准成本体系,细化火电、水电、风电标准成本;同时建立非电标准成本体系,精细化各级管理本部费用定额标准,各类成本的预算管控基础更加标准、可比、规范,以小指标撬动大成本成为现实,进一步夯实预算管理基础工作,妥善解决下属企业预算申请与集团层面成本把控间的博弈难题。
———强化对标管理,为推动成本深入对标提供机制保障。
陈进行提出,“对标管理是对照标杆、学习标杆、赶超标杆行之有效的管理模式,是建设一流企业必由之路,也是打造一流 能源集团的基础所在。”
深化对标管理,关键在实,指标要真实、问题要分析实、措施要制定实、责任要压实;深化对标管理,要害在严,要严抓严管,严格督察,严肃问责。
争有目标,创有方向,干有动力。
中国大唐坚持全覆盖无死角,依托统一的主要指标对标体系和对标平台,深入开展行业对标、区域对标、企业对标,定期公布内部对标信息,进行指标排名和点评,督促落后企业尽快达标,促进提高资产经营效率和质量。2016年,中国大唐财务管控能力大幅提升,财务费用较预算降低50.36亿元,同比降低41.14亿元;全年可控费用较预算减少21.5亿元,同比减少8.4亿元。
深化对标管理,还要突出治本。以成本对标为发轫,中国大唐问题管控、短板管控能力进一步增强,预算事前刚性管控能力进一步提升,资金保障控制能力进一步夯实。这殊为不易的成绩背后,无不是中国大唐敢为人先的士气与只争朝夕的干劲使然。
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