IBM新轮战略调整：进一步整合 不惧对手结盟

      随着全球经济特别是IT领域开始复苏，新的增长期已经到来，IBM认为，“在衰退性经济里的做法已经不适应复苏期了”

　　今年年初，IBM的CEO帕米萨诺把IBM全球最核心的管理团队悄然集结于哈佛大学，同时IBM也邀请了数位管理与战略方面的大师参加了长达一周多的闭门研讨。

　　5月初，一位曾参与此次研讨的高层透露，会议的结论是：随着全球经济特别是IT领域开始复苏，新的增长期已经到来，IBM将重新调整战略，“在衰退性经济里的作法已经不适应复苏期了”。

　　IBM新一轮调整开始启动。

　　新调整

　　初夏的梅雨骤停后，从上海金茂大厦的会议中心巨大的落地窗望出去，天空中的云正在快速变化着图案。

　　“从全球看，IBM进入的市场规模大概是在1万亿美元左右”，在IBM全球战略副总裁沈安石看来，随着新的经济环境的到来，新的调整无可回避的到来了，这个市场的价值正在快速向产业链的高端集中。

　　“新一波经济复苏正在到来，过去几年衰退时期的管理体制已有些不适合现在，我们的经营方法将做很大的调整，我们将集中IBM所有的资源来应对环境的变化。”

　　在过去十几年里，IBM最大的转折发生在1993年，当时IBM决定发展服务，成为一家以服务为主的公司，而现在IBM已部分地做到了这一点。

　　IBM近几年调整最大的是2002年，在这一年，IBM做了两个大动作，一是把硬盘业务卖出去，然后是买下了普华永道。

　　2002年是典型衰退的一年，IBM在这一年采取的动作被认为是进一步加快了向服务转型的步伐，而购买普华永道也被普遍认为是“物超所值”。在原来并不特别擅长的管理咨询领域，收购普华永道大大提升了IBM在这方面的实力。

　　“我们已经是一家咨询服务公司，我们的最主要特点就是跟客户一块工作，帮助客户完成从策略、流程直到IT系统的变革”，沈安石认为，IBM现在最主要的资源已从固定资产变成人力资源，投资也要投在人员的培养和知识管理方面，“这让我们能够非常灵活地调动我们的资源。”

　　沈安石认为，从美国企业来看，现在的特点是变化太快，如果不能随着环境改变而改变，就会受到很大压力。此外，现在全球经济的另一特点依然是大量的生产过剩，IT产品也是如此，只有提供更高级的服务才能保持利润。

　　以银行为例，各大银行都有信用卡业务，当某家银行推出新服务后，其他银行一般也都会很快推出类似服务，它一方面说明这个市场的过剩，同时也说明变化正在越来越快的发生，如果哪家银行不能跟上步伐，将倍感压力。

　　“我们将继续整合我们的产品与服务，提供更全面的解决方案，进一步向服务转型。”沈安石说。

　　进一步整合

　　事实上，对IBM而言，整合产品与服务是向产业价值链上游靠拢的最直接方法，IBM称之为“total solution”，但对此业界一直颇有微词。

　　长期以来，咨询服务业的价值观是客户利益导向的，从客户的需要出发为他们提供方案和产品，但由于IBM既有咨询服务，又有强大的硬件、软件产品，势必导致在向客户提供产品方案时偏向IBM的产品。

　　一位五大咨询公司的中国区CEO明确表示，IBM的做法很大程度上就是“挂羊头卖狗肉”，以咨询公司的名义卖自己的产品，这实际上是贱卖咨询服务。

　　对此，IBM大中华区市场总监戴泽棠表示，IBM的做法其实并不会对客户有任何损失，IBM的产品质量一向在业界享有良好声誉，而IBM提供全套解决方案的做法在业界也已被普遍接受，甚至以前的对手也开始采取类似做法。比如HP在4月底宣布，将重新合并服务和产品两个部门。

　　“我们的总裁在几年前就表示过，IBM的咨询顾问与IBM的其他产品部门是独立的，顾问有权选择任何产品，包括竞争对手的产品。”戴泽棠说。

　　IBM大中华区工商企业部经理郑小聪在回答这一问题时也认为：“完全没有产品的咨询公司很多时候是纸上谈兵，而且，IBM很明智地回避进入很多‘应用级’产品市场，避免与那些强势的第三方公司为敌。”

　　“卖药的人吃过自己的药，这也会给客户更多信心。”郑小聪说。

　　IBM另一个毁誉参半的整合，是对普华的整合，IBM完全放弃普华的品牌，而大量流失的人力资源，也使这次数十亿美元的收购价值打了折扣。

　　普华永道的文化长期以来一直是合伙人文化，这与IBM的巨人式生存完全不一样，在中国区业务整合一年半后，IBM的咨询部门业绩并不理想。

　　IBM咨询合伙人涂松柏把这种差异描述为：“IBM的风格更多是项目导向型的，更关心的是会不会准时、按质完成，普华永道更注重的是与客户的互动，为客户创造新的价值。”

　　他希望“混血儿会更聪明”，但在整体风格上，向普华靠近得更多，新的风格是“以客户价值为导向”。