大唐湖南分公司走出科学经营新路子-北极星电力新闻网

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   今年以来，按照“日核指标、周核成本、月核利润”的三“核”方针，湖南分公司进一步加强经营管理，努力打造开启科学经营之门的“金钥匙”，使公司总体经营情况保持良好的态势。截至7月底，该公司销售收入同比增加11.37亿元，增长35.23%，完成全年收入预算的51.55%；完成售电量137.63亿千瓦时，同比增长20.59%，完成全年售电量预算的53.18%。

    紧扣“三电工作”

    电量、电价、电费工作是湖南分公司经营的中心工作，也是扭亏减亏的关键环节。该公司按照“有产能就要卖得出，卖得出还要卖得好，卖得好还要收得回”的指导思想，紧扣“三电”，狠抓经济效益的提升。

    ——以电量为龙头。该公司不断加强与电网调度的沟通与协调，千方百计增加电量计划，全力争取计划外电量，并充分利用大机组优势，争取更多的“以大代小”电量转移。上半年，公司累计实现电量转移6.303亿千瓦时，完成全年计划转移电量的50.02%。为减少电量损失，该公司加强机组启停和停备管理，控制并网和解列时间点，争取提前并网，尽量减少机组非停、异停和降出力的发生；同时加大超发电量和扣罚电量的奖惩力度，使各企业争分夺秒抢发电量，力保全年发电任务的完成。上半年，湖南分公司完成发电量124.39亿千瓦时，同比增长27%，高于往年进度约6个百分点。其中因上网电量增加带来收入增加7.25亿元，占增收的71.29%。

    ——以电价为生命线。电价是对发电企业效益影响最直接的因素。为此，该公司积极争取政策效益，对各项可能出台的政策信息进行收集，及时提出建议方案；对已出台的政策认真分析，采取措施，使政策效益最大化；对各企业的税收情况进行调查，做好税收筹划，争取优惠政策。同时，该公司积极争取电网调度的支持，合理安排峰平谷发电量，通过采取抢峰压谷等措施，努力提高峰谷比系数和单位电价水平。上半年，该公司平均上网电价完成369.60元/兆瓦时，同比上升29.61元/兆瓦时。其中因2006年煤电联动顺价、取消超发电价带来翘尾效应，提高均价25.75元/兆瓦时；今年1月1日执行新的峰谷电价政策，提高均价4.89元/兆瓦时。

    ——以电费回收为保障。电费回收既是电厂电力销售的最终环节，也是最难以控制的环节。为摆脱不利市场因素的影响，湖南分公司变被动为主动，积极维护长期建立的良好公共关系，以联系沟通的方式，坚持有理、有据、有节的原则，争取电费回收最大化。为进一步加大电费回收力度，该公司在不新增欠费的基础上，尽可能地收回陈欠，少收汇票，确保收入回笼，实现收入货币化。同时，积极与集团公司和省电网公司协调，争取在湘企业电费统一结算，现金流统一管理，资金统一运作，按照“资源分散、控制集中”的原则，寻求规模效益，降低资金成本。通过这些措施的实施，该公司上半年电费回收率达90%以上。

    狠抓“两条主线”

    为促进降本增效，湖南分公司狠抓“两条主线”，严格控制成本开支，确保资金安全和有效供应。

    ——加强预算管理。为确保全年预算准确率达到90%以上，该公司财务部积极做好“广、深、刚”三字文章：一是确保预算的“广度”。公司不断完善责任预算管理指标体系，将各项经济指标、各项经济业务全部纳入预算管理，做到“全局预算”；将预算管理各项指标进一步细化，划小预算单位，编制预算手册，将责任落实到每个单位、每个部门、每个人，让人人都有预算指标，人人都有预算压力，人人都参与预算控制，做到“全员预算”。二是确保预算管理的“深度”。在全年经营工作中，公司对各项预算指标进行实时、动态监控，通过规范的管理办法和预算信息采集方式，加强对预算信息的反馈和分析，深化差异分析，及时提出应对措施，做到“全程管理”。三是确保预算管理的“刚性”。公司制定了详细的考核办法，确保预算的刚性和严肃性，对各项指标进行严格考核，做到“全面考核”，使得公司预算的“资源配置、沟通协调、业务控制、业绩评价”四项功能逐渐实现。

    ——优化现金流控制。该公司积极融入集团公司金融管理平台，利用已建立好的重客账户体系和集团财务公司资金管理信息系统，加强所管各企业的现金流量管理和控制，全面实现“收支两条线”和“零余额管理”。为降低资金成本，优化债务结构，充分利用集团财务公司金融政策，努力实现系统各企业之间资金的合理合法有偿调剂；为严格控制支出，杜绝一切不合理支出，坚持按项目进度及生产需要，精心安排现金流的月预算、周预算，保证现金流动的安全和现金流动的合理，以减少资金沉淀，降低财务费用，确保经营工作的正常进行。通过上述运作，该公司逐步形成了“平台开放、运作规范、管理统一、利益分享”的机制，达到了现金流优化控制的效果。

    实施“成本领先”

    实施“成本领先”战略，是提升企业竞争力的关键。对此，湖南分公司紧紧牵住燃料这个“牛鼻子”，努力降低发电成本；通过深挖潜能，促进节约型企业建设。

    ——严控燃煤价格。今年，该公司在确保库存、控制煤价方面做了大量工作：一是积极做好2007年煤炭订货工作。自2006年年底国家发改委下发《关于做好2007年跨省区煤炭产运需衔接工作的通知》以来，市场煤炭价格完全放开，不再由政府指导和定价。为了适应这一根本性变化，该公司建立了“省外煤炭抢运量，省内煤炭保老量；省外煤价求平衡，省内煤价求平稳”的有关订货原则和应对措施，并利用一切可以利用的关系，加强衔接和联系，全力做好2007年煤炭订货工作。2007年，该公司共签订煤炭合同1262万吨，并和湘煤集团签订了量价挂钩协议，基本达到了预期目标。二是为保证燃料成本的在控、可控，该公司坚持“统一订货、统一合同、统一调运、统一结算、统一价格”的原则，强化燃料采购止损点对燃料采购的指导性，充分发挥整体规模优势，完善和规范了价格管理与煤价审批制度。三是通过调整煤炭调运战略，使分公司成本控制能力日益增强，燃单成本不升反降。上半年，该公司进厂标煤单价和发电综合标煤单价的同比涨幅均低于年初订货价格的涨幅，特别是单位燃料成本同比下降了7.07元/兆瓦时，首次实现了不升反降。

    ——努力建设节约型企业。为认真落实集团公司“节约年”要求，该公司编制了“十一五”节能减排规划和2007年节能减排工作计划；修改完善了基层企业安全生产季度考核和奖励制度，将供电煤耗、厂用电率、发电用油等生产指标和多项小指标的完成情况纳入考核和奖励体系中，使节能降耗工作的成效和利益挂钩。所管各企业积极响应“节约年”号召，结合本单位实际，瞄准挖潜空间。检修部门在机组大、小修和日常维护中，开展修旧利废等活动，有效降低了生产成本；燃料部门强化燃煤采制化管理，努力提高热值，确保燃煤质量；运行部门通过开展小指标竞赛活动，不仅增强了员工“克煤必省、度电必节、滴油必控”的节约意识，还降低了各项消耗指标。(作者王建勋)

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