华电国际工程对标对出一片新天地

      华电国际：工程对标对出一片新天地

      实施对标管理是企业适应内外部环境深刻变化和市场竞争激烈的新形势，迎接挑战、战胜困难、发展壮大的战略举措。华电国际电力股份有限公司坚持工程建设投产、效益“双达标”，全方位开展对标管理，形成了“瞄准先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”的基建工程对标管理指标体系和管控体系，在对标工作中对出了一片新天地，其投产规模和综合指标始终处于同行业领先地位。继2006年高效投产8台机组380万千瓦后，2007年又高质量投产9台火电机组599万千瓦和30台风机4.5万千瓦，居全国独立发电公司前列。
作为集团公司主要融资窗口和发展电源项目的核心企业，华电国际积极创新管理，着力打造全国性现代化优秀上市发电公司，其基建工程对标，已成为华电国际战略统领、卓越管理的重要标志之一。

       寻标

       选择和完善标杆，是对标管理工作的前提和基础。
       华电国际在基建工程标杆确定过程中，按电力行业设置通用指标，选择工程建设中管理模式、服务方式、业务流程等作为标杆对象，把工程指标与国内行业先进标杆指标进行对比分析，研究与标杆工程在管理方式、管理手段等方面的差距。同时按照机组大小、类别的不同，将工程建设中的安全、质量、工期、造价等工作要素指标进行对进行分解细化、分析整理，并定期修订完善，动态发布。一方面从定量和定性两方面，广泛搜集数据，认真分析诊断，定量指标反映企业规模、生产经营和生产设备状况；定性指标作为对标比较反映管理优势、技术创新、人力资源等优势的体现。另一方面确定行业指标和企业历史最好指标相结合，确定同行业指标的优秀值、良好值、平均值，明确所处位置和水平，查找差距和原因，逐步实现同类企业指标的可比性和对标的科学性。

       为此，华电国际按照科学有效，投资收益最大化的原则，把基建工程对标的指标体系分为安全、质量、造价、工期四类：工程安全指标：建设期人身死亡事故次数、建设期人身重伤事故次数、建设期重大设备事故次数、建设期一般设备事故次数；工程质量指标：机组"168"整套试运期间的主要指标包括主机最大轴振值、发电机最大漏氢量、汽机真空严密性等，机组考核期内性能指标包括汽机热耗性能测试值、供电煤耗性能测试值、厂用电率测试值(含脱硫)、除尘器效率性能测试值、脱硫效率性能测试值、锅炉热效率性能测试值等；造价指标：批准概算静态单位投资额、执行概算静态单位投资额、实际完成单位投资额；工期指标：主厂房浇第一方砼至机组投产时间、机组整套启动开始至机组168小时试运行结束时间、整套启动完成后机组连续运行至第一次强迫停运的时间。

      为使指标体系更加科学合理，华电国际每个指标，均按照达标投产标准、华电国际最好水平、集团公司最好水平、国内行业最好水平四个层次建立指标标杆体系，各指标与标杆指标进行对标，建立了以对标指标为基础的工程对标管理平台。在对标实施过程中对拟开工的基建项目，还从设计源头开始抓起，把对标指标落实到设计、施工、调试的全过程管理中去，在对外签订施工、设计、调试、监理等合同时，将对标指标体系中的先进指标要求体现在合同中；实行动态比较，不断更新基建系统最优指标，选择新的国内同业最优、最先进的对标目标进行对标，既比终端性指标，又要比过程性指标，立足于通过过程控制来保证终端指标的先进性，确保标杆的先进性；坚持指标对标与管理对标兼备的原则，不仅要关注指标上的客观差距，更要分析导致指标差距的深层次驱动因素，及时找出工程安全、质量、工期、造价管理工作中存在的问题和与先进指标水平间的差距，梳理基建管理工作中的重点、难点、关键点，制定有效措施，促进了工程管理水平的不断提高。

      对标

      标杆目标有了，如何对标是关键和核心。
      华电国际以科学合理的基建工程标杆为方向，通过建立严密的工程对标组织管理体系、完善的对标管理奖惩机制、扎实的对标管理推进活动，从而进一步提升基建工程综合管理水平。
       严密的对标管理组织体系。为推动整个工程对标管理工作，华电国际成立了基建工程对标管理专业组，全面负责基建工程对标管理的组织领导和指导监督，制定公司基建工程对标管理实施方案，建立和完善指标体系和标杆体系，收集整理和定期发布对标信息，对各工程对标指标的完成情况进行动态的分析和对比，对先进指标进行认定，为项目单位开展对标工作提供依据。同时加强对各基建项目单位对标管理工作的评价和考核。各项目单位根据华电国际的统一部署，制定本单位对标管理的年度和工程目标，建立健全对标管理的组织体系，指标体系，制定对标管理的实施细则，将基建工程的对标指标分解落实到设计、施工、监理、调试单位，建立责任制，落实到人，确保实现目标。
      完善的对标管理奖惩机制。实施对标管理全过程监督，坚持用指标完成情况，用工作绩效考评项目单位，把对标管理工作开展情况与企业“四项责任制”考核、与项目年度先进评比紧密结合起来，每年将根据各项目单位对标指标的完成情况和对标管理情况，按照华电国际公司《基建工程年度综合考核办法》和《基建工程双达标奖奖励实施细则》进行考评、考核和奖励，鞭策后进、激励先进。
      扎实的对标管理推进活动。华电国际坚持重点突破的原则，紧紧抓住影响工程效益提升的关键性指标，深入分析影响指标优化的主、客观因素，制定了《基建工程对标管理办法（试行）》和《关于开展基建工程“对标管理年”活动的实施意见》。根据各工程的进展情况，及时开展百万千瓦机组基建对标竞赛、30万千瓦机组对标竞赛等活动，定期组织阶段性的互查活动，取长补短，相互学习，共同提高。同时以FAM系统和办公自动化系统为平台，以数据综合分析系统为依托，将完善的对标管理指标、项目、措施、步骤，定期发布到各基建项目单位，使之责任清晰，整改有效，及时跟进，持续优化。

      塑标

      超越标杆是对标管理的延续和发展。
      华电国际的工程对标管理，分为内部对标管理、竞争对标管理、职能对标管理、流程对标管理四个方面。内部对标是以基层企业内部管理为基准的对标管理，是企业自己确立的机组内部对标管理的分布目标，是保证实现最终指标的分层管理；竞争对标管理是以竞争对象为基准的对标管理，其目标是与有着相同类型的企业及机组的绩效与实践进行比较，是更高层次的对标；职能对标管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能管理为基准进行的对标管理；流程对标管理是以最佳工作流程为基准进行的对标管理，不涉及专项业务与管理职能或实践。上述四个方面的对标管理相互促进，互相交融，同步提高，从而在使机组指标优化的同时实现管理水平的大幅度提升。
      通过行之有效的工程对标体系建设，华电国际从寻标、对标到塑标，投产的工程项目多项综合指标均达到优异水平，有些指标还确立了新的标杆。
      工期指标取得了同行业先进水平。邹四工程（2×1000MW）总工期29.7个月，比合同工期提前了8个月，被世人称为“邹四速度”和“百万奇迹”；灵武工程（2×600MW）总工期25.5个月，创下了我国60万千瓦直流空冷机组建设工期的新纪录。
      试运指标先进。“168”小时试运行期间各工程整套试运指标优良，亮点纷呈，各工程投产机组均实现了倒送厂用电、锅炉水压试验、汽轮机冲转、机组并网一次成功。灵武#2机组最大轴振59um，#2汽轮机真空严密性为0.08kPa/min，空预器漏风率两侧平均4.8，整套试运时间用时13天11小时；邹县#8机组最大轴振67.62μm，整套试运时间用时9天19小时；潍坊#4发电机漏氢量1.65标准立方米/天，整套试运时间用时10天7小时。均创造了集团公司同类型机组的较好水平。
      连续稳定运行时间长。灵武#1空冷机组“168”小时试运行后不停机连续运行了55天,潍坊#3机组“168”小时试运行消缺后连续运行99天，邹县#7机组“168”小时试运行消缺后连续运行53天，章丘#3机组“168”小时试运行消缺后连续运行102天，青岛#4机组“168”小时试运行消缺后连续运行160天。
      工程造价过程管理得到进一步强化。通过工程造价对标管理，瞄准先进指标，采取了各种措施有效控制工程造价。2007年工程及设备招标337项，招标节余19.3亿元，较概算下浮10.65％。从公司已投产机组竣工结算初步分析，均能控制在执行概算之内，较集团公司批准概算节省8％左右。
      对标管理是全面提升企业管理水平和创效能力，增强市场核心竞争力，使企业不断发展壮大的有效途径。面对日益严峻的市场形势和激烈竞争的内外部环境，平均单机容量达34.9万千瓦的华电国际，其规范科学的工程对标管理，在企业的发展中正发挥着积极的作用，必将迎来工程建设更加辉煌的前景。