中国电力事业的一朵奇葩(下）——中电投电力工程有限公司发展纪实

在苦练内功中自强

     （上接11月10日信息）早在上世纪80年代，兴建国内第一个引进国际先进技术和利用世界银行贷款的大型火电工程——北仑港电厂，EBASCO专家在现场指导，主要依靠一套管理手册，按预先设定好的管理程序进行控制，违反一步就举黄牌。这也许是电力建设企业最早在国内接触到的专业化管理方式。工程公司从成立之初，就按照中国电力投资集团公司提出的专业化、标准化、规范化、现代化、国际化的“五化”管理要求，试图追寻、尝试这样一种科学、先进的管控方式。

      如今，他们已经达到了这样一种工作状态：在实际工作中，一些工程技术管理人员，带着一套工程管理软件和电脑，被派遣到全国乃至于世界各地的工程项目上，在公司总部的统一策划、指导、控制和监督下，通过集约化的管理，有效组织工程设计、设备成套、施工、调试、监理等工程建设管理资源，一步一步地把工程建起来，一直到机组移交商业化运营，达到业主满意。然后，再采用同样的方式方法，利用已经熟悉的市场资源，投入到后续工程项目的建设管理。目前，工程公司承建的第一轮火电项目已经全面竣工，一批批项目建设管理团队又以崭新的姿态投入到新的项目建设管理之中。

      在5年的管理实践中，工程公司通过这一管控方式，逐步奠定了“五化”管理基础。并且，通过他们的实际行动和管理实践，对“五化”的内涵做出了全面、系统的诠释。

所谓“专业化”：是指通过专门的经营管理人才，建立优良的建设管理体系，应用精湛的专业管理技术，树立公认的行业管理权威。
所谓“标准化”：是指遵循国家和行业标准，创建一流的企业标准；用标准引导管理行为，按标准开展工作策划、过程控制、衡量工作成果。
所谓“规范化”：是指依法、依规管理企业，统一管理模式、管理方法和工作流程，统一业务指标和评价标准，共守行为准则。
所谓“现代化”：是指树立符合时代潮流的管理理念，应用科学的管理方法，采用先进的管理手段，追求优异的管理绩效。
所谓“国际化”：是指企业管理与国际接轨，市场竞争与国际同步，专业技术与国际相融，业务能力达国际先进水平。
通过实施“五化”管理，工程公司搭建了工程建设专业化、集约化管理平台，显现出独具特色的发展优势。

      第一，形成了专业化的工程建设管理队伍。员工队伍已从成立之初的18人，扩展到近千人。工程公司成立以来，海纳百川，不断吸纳和凝聚全国各知名电力企业以及科研院所、大专院校的人才资源。在全国范围内，集中了一批有着电力行业工作背景和丰富实践经验的火电、核电、风电项目建设管理人才。人才资源覆盖了火电、核电、风电和国际工程项目全过程建设管理的所有专业，可满足同时承担30个左右大型火电、核电、风电和海外项目的建设管理、“建设管理＋监理”和工程总承包的需要。

     队伍实力逐年增强，队伍结构科学合理。以总部为核心，建立了领导干部、经营管理和专业技术三支人才队伍，组建了涵盖工程前期、设计、施工、调试、监理等各项管理业务的专业化人才队伍。建立了火电、核电、风电和海外工程专业化管理团队，培育出了过硬的职业项目经理人队伍、过硬的复合型人才队伍和过硬的核电业务管理人才队伍。

      坚持以人才的发展推动企业的发展。建立了市场化的人才引进机制，建立了科学的人才聘用、考核、培养、晋升管理机制，建立了有竞争力的人才选拔和薪酬管理机制。大力推行员工职业生涯设计，搭建了各类人才快速成长、建功立业、实现价值的平台。

      第二，建立了科学的工程项目建设管理体系。国家电力建设事业50多年的发展历史，成就了众多优秀的勘察设计、设备制造、施工、调试、监理等企业，他们在各自的领域都有着较强的优势与地位。工程公司通过市场化的运作方式，在不实施企业并购、重组的前提下，从服务业主出发，把这些企业各自的优势有效整合，针对某一个工程项目建设管理的全过程，通过整体运作和协调组织，有效复制管理模式和管理经验，在充分、和谐、良好合作的基础上，将设计、采购、施工、调试、监理等企业行为连接成为一个有机整体，构筑了科学、集约化的工程项目建设管理体系。项目业主单位、专业化管理单位、各承包单位、工程监理之间有效监督，相互制约，避免了相互脱节、各自为政，使工程建设管理过程变得更加规范、顺畅、透明和公正，实现了社会效益、经济效益和环境效益的最佳统一。

       第三，具备了有效配置工程项目建设管理资源的功能。在具体项目实施中，按照市场化的运作方式，最大限度地整合和充分利用市场资源、要素。一方面有效配置了自身的人力资源，几十个项目部充分实现了人力资源共享。每一个专业管理人员都可以同时完成多个同类项目的专业技术管理业务，最大限度地发挥了专业技术管理人才的作用。避免了由于项目点多、面广、战线长，工期进度差别大，人力资源需求不平衡，所带来的管理力量不足和管理资源浪费等问题。另一方面，项目业主单位不再需要配备专业齐全的管理班子，也不用像以往传统的工程项目建设中，针对每一个项目都要成立一套庞大的工程建设组织机构，避免了遭受临时“组阁”之苦，有效解决了项目建设期结束后人员安排难度大，沉淀为生产富余人员，加重业主负担的问题。

      第四，能够实施安全、质量、工期、造价系统化控制。在工程建设管理市场竞争日趋激烈的状态下，工程公司不单纯追求高速度和低造价，而是追求综合指标的最优和综合效益的最大化。工程公司组织开展工程前期、现场施工和达标投产等业务，提供技术、管理及资源服务，协助或组织完成项目各类重大招标采购、施工组织总设计、重大技术方案的审定，协助或组织工程阶段性评估和工程结算等重大活动，坚持正确处理工程进度与安全、质量以及质量与造价的关系，对项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方案的整体优化，实现对“安全、质量、进度、造价”的全过程有效控制。从设计源头开始优化管理，从投资效益的角度控制非生产性投入，从环保指标控制的高度，协助业主实现环保工程与主体工程建设“三同时”。工程建设管理以“达标投产”、“争创优质工程”为目标，精心策划，精细管理，认真组织建设精品工程。

      第五，构筑了规范化的管理体制和运行机制。工程公司在把自身推向市场的同时，构建了独立的法人实体，成为独立的市场竞争主体，按照现代企业制度规范运营，建立起了专业化管理模式下的市场化运作机制。站在市场化和专业化相结合的高度，工程公司明确了内部管理定位：上海总部是战略研究、资源调度、市场开拓、监督考核主体，是重大决策、项目管理策划和利润中心；项目部是具体项目建设管理的指挥中心和成本控制中心。总部通过集约化管理，实现对项目管理方式的有效“复制”。项目部作为总部的派出机构，代表公司履行合同，根据业主单位的愿望和需求，结合不同项目特点，分别采取总承包、建设管理、“建设管理＋监理”等承包方式进行全过程、系统化的科学管理，从项目前期筹备开始，直至完成机组168小时试运行后移交商业化运营。

      第六，探索出了一系列科学的管理程序、制度、手段和方法。

      ——实施程序化管理。在学习国外优秀工程建设管理企业，尤其是在吸取核电工程建设管理经验的基础上，建立了一套科学、完善的，集安全、质量、进度、造价、行政、党群等各项管理于一体，覆盖多领域、多项目、多专业，可适用于电源建设项目多模式、全过程建设管理的管理程序。

     ——建立规范的企业标准。根据专业化管理需要，编制出版了一系列“管理手册”：即《火电建设工程施工工艺示范手册》、《常规火电项目通用管理手册》、《核电项目通用管理手册》、《风电项目通用管理手册》、《大型火电建设项目计划与控制办法》、《火电、水电建设工程工程监理手册》、《火电机组调试管理手册》、《火电工程安全管理手册》、《火电工程安全标准化图册》等。其中，在2005年底最先出版发行的《火电建设工程施工工艺示范手册》，在工程公司建设管理的各项目现场，已经成为各施工企业控制工艺质量的参照标准，充分发挥了施工工艺质量培训教材、管理工具书和管理规范、标准的作用，得到了建设部和中电联相关领导、专家的好评，同时被全国电力行业的相关企业优先借鉴和采用。

      ——推行项目部标准化建设。编制发行了《项目部管理手册》，推行项目部组织机构、定岗定编定员、资源配置、工作流程标准化，实施资源配置、人工成本、管理费用等标准化、规范化。工程公司组建的每一个工程项目部，都按照《项目部管理手册》规范建立。项目部管理班子，只要拿到这个手册，就知道应该干什么，怎么去干。每一项工作都有标准，每一个行为都有规范。全公司上下一致、统一，各项目部一致、统一。做到了标准有线，规范有度，心中有数，工作有底。在全公司范围内，实现了项目运作管理模式的规范性、一致性和协调性。

      ——充分发挥信息化作用。开发应用电力工程建设管理信息系统（Project Administration Plan For Power Plant——PAP）。实现了工程建设项目安全、质量、进度、合同、物流、资料、现场监控、绩效考核、协同办公、行政事务等主要管理业务的模块化和网络化管理，实现了全部工程项目远程监控、全员移动办公和同步实时交流。每一个项目部在工程建设管理过程中产生的各类信息，如设备到货、设备催交、图纸供应、设计变更、形象进度以及细化的网络计划、工程款支付、安全管理、质量控制等数据，总部都可以通过互联网进行实时监控和管理。项目竣工投产后，这些数据构成了公司总部信息库和知识库，有效实现了工程案例和管理经验的共享。

     ——实施工程设计管理标准化、模块化。建立了高端的设计管理团队，依托国内雄厚的电站工程设计实力，用最先进的理念、最优化的方案建立标准化的电站工程各类机组、各分项工程设计模块数据库。在实际项目建设管理中，通过模块的选配和优化组合，实现总体方案的最优，缩短工程设计周期，提高资源配置效率，减少设计变更量，有效降低造价，确保项目整体效益最优。

     ——规范各类承包商管理。建立了各类承包商档案，不断完善每一个承包商的资源数据库和诚信记录，与各相关电力设计院、电站设备制造和建筑、安装、调试、监理等企业建立了广泛的业务往来和良好的合作伙伴关系，促进与国内外各类优秀承包商长期、稳定的合作，在和谐共赢的环境中携手创建良好的工程建设管理业绩。

在开拓进取中展望

      一粒种子虽小，但只要进行播种和耕耘，就意味着春天，意味着收获。工程公司就是一颗电力建设工程专业化管理的种子，借助中国电力投资集团公司的雄厚实力和品牌优势，在国家电力改革和发展的春天里，孕育、发芽和成长。工程公司在短短的五年时间内实现了超常规的发展，在中国电力事业的发展史上，写下了浓重的一笔，迈出了坚实的一步。

      按照中国电力投资集团公司“三步走”的发展战略规划，预计到2020年，工程公司将承担系统内外、国内外电源建设管理任务总量1.1亿千瓦。同时，工程公司制定了自身“三步走”发展战略规划：力争到2010年，发展成为电力行业综合实力较强的专业化公司；到2015年，发展成为国内具有一定影响力的专业化公司；到2020年，发展成为国际上具有一定影响力的专业化公司。全力打造优秀的电站服务企业，优秀的市场竞争主体，优秀的专业化队伍，优秀的国际化公司。

      进一步解读其发展战略规划，工程公司描绘出了更加宏伟的发展蓝图。

      近期，力求加快发展核电业务，大力拓展海外业务，稳步推进新能源业务，积极服务于非电产业；进一步扩大服务范围，拓宽业务领域，完善专业化管理方式。追求资产规模、业务总量、营业收入和利润总额的同步增长；追求企业综合实力和市场占位能力的同步提升；追求核电、海外、重大火电、新能源项目建设管理和生产技术服务、非电领域等业务的协调发展。努力创建企业诚信的品牌、优质工程的品牌和优质服务的品牌。

      在主营业务发展方面，将努力拓展新建项目的前期、调试、性能试验、生产技术服务等上下游业务，推进火电建设、生产技术服务全过程专业化管理。根据实际需要，在常规火电、核电和海外工程建设管理等业务领域，有序推进EPC和BOT、BOO等管理模式。

      在工程建设的专业化发展方面，从海外项目的工程设计管理入手，认真实施工程设计管理标准化、模块化。扎实奠定拓展海外市场的专业化工作基础，积极为国内项目业主提供更多的标准化、规范化服务。完善标准化、模块化工程设计数据库，努力做到建设项目运作专业化，工程设计模块化，设备和系统配置标准化，生产技术服务集中化。努力实现新建电源开发建设和生产技术服务“一条龙”，逐步实现工程建设专业化主导模式。

      在服务于市场的过程中，工程公司将始终如一地坚持“业主至上，顾客第一”的信念，牢固树立“基建为了生产，基建服从生产，基建为生产服务”的观念。以诚信面向市场，以精品回报业主，以服务提升素质，以品牌塑造形象，以人才保障发展。

      眼前，是一片浩淼无垠、生机无限的蓝海。

      在未来的发展中，创建专业化品牌企业，是工程公司既定的奋斗目标；不断超越自我，是工程公司全体员工对事业的不竭追求！
业主满意是最大愿望，社会认同是最高荣誉，企业发展是永恒追求。

      衷心祝愿中电投电力工程有限公司在中国电力事业的发展大潮中，迎着朝阳，奋勇搏击，扬帆远航！(魏显忠 路晓冰)