重庆中电：创建检修企业对标管理新路

       为强化公司内控管理,提高公司核心竟争力,促进公司又好又快发展,2008年1月，重庆中电电力工程有限责任公司按照集团公司“关于开展对标工作指导意见”的要求全面实施对标管理。作为集团公司西南区域电站服务业重要组成部分，该公司切合自身发展实际，在内部对标工作中创建了一条电力检修企业对标管理新路。

      结合企业实际，确定标杆。对标管理的一项重要环节是选择标杆，世界上没有最好的标杆，最合实际的就是最好的。重庆中电电力工程有限责任公司根据电力区域检修公司特点、重庆及西南区域发电机组设备、企业管理、员工技术素质、企业资金等现状，自行编制了包括主（辅）设备缺陷消除率、机组A\B\C级检修全优率、检修装备完好率、检修质量验收合格率、自动装置正确动作率等24项生产领域内部对标指标体系，公司生产部门主要对标指标体系30项，以及包括全员培训完成率、制度建设、招投标监督率、企业文化建设等党群工作对标管理体系30项，并在此基础上确立了重庆中电电力工程有限责任公司对标内容、内定标杆、报送周期、计算依据。

      权衡轻重，明确树标。外部标杆和内部标杆是对标活动中的两大要素，缺一不可。外部标杆能够扩大视野，学到更鲜活的管理实践。内部标杆就是以企业内部的优秀部门和员工、企业规章制度和标准。重庆中电电力工程有限责任公司在积极学习黄河电力检修公司、中电投华北电力工程公司等同行业优秀企业的管理制度和文化的同时，以学一行爱一行，爱一行就干好一行、在岗位上真诚奉献的好员工刘宇为标杆，以公司成功承接的重庆合川发电有限责任公司、重庆白鹤电力有限责任公司两个二标段A修项目为标杆，找准自身的短板和瓶颈，深入分析各职能部门和所属各分公司（项目部）管理现状，从安全管理、设备管理、质量管理、技术监督与技术培训、文明生产、科技环保、材料、装备管理、队组建设、文化建设、业主关系等方面对管理制度和业务流程进行详细梳理，集中有限的资源有针对性地从安全文明施工、进度质量控制、现场组织管理等方面开展对标，找出管理差距19条，克服畏难情绪，在对标中有重点、有方向的改进。该公司在一系列的内部对标活动中，树立了公司不同层次、不同专业、不同岗位的标杆，发挥了标杆的带头示范作用。合电、鹤电两个二标段A修项目均已达到并超过了集团公司规定的中优标准。与此同时，在重庆九龙电力股份有限责任公司的指导下，财务成本对标工作也全面展开。

      重庆中电公司充分利用企业网站、《技术与管理》期刊杂志、企业宣传橱窗等宣传媒体，以及在各类相关会议上不断加强对标管理知识的宣传，使广大干部员工对对标管理的意义和重要性有了充分的认识。重庆中电电力工程有限责任公司检修技术专业复杂、门类繁多、技术性强，员工往往在第一时间发现过程中的问题，在解决问题上富有经验和主动权，对于相关专业改进措施最有发言权，因此，该公司在全体员工中深入开展对标培训，建立员工参与对标管理的良性机制，如建立合理化建议奖励制度，让全体员工都参与对标管理，让每一个员工都了解对标的意义和方法，旨在创造一个人人参与的氛围。公司职能部门按照对标管理要求,结合本部门管理职能和对口业务范围,提出各项管理标准及业务流程,提出对标的指标内容及同业对标各层面最先进指标；公司所属各分公司（项目部）结合生产实际自行编制本单位对标管理实施细则,制定工作计划；重庆中电公司根据全体员工的意见和建议制定改进方案，让全体员工充分参与对标活动和方案的制定，员工成为理解、支持对标管理的原动力。公司内不同层面的对标,指标标准、管理手段与方式的对标比较,逐步覆盖公司的各项管理和业务。

      在对标中前行。通过对标工作的开展，重庆中电公司人身安全形势明显好转，安全指标得到有效控制；维修机组设备健康水平明显提高，缺陷发生数同比下降3.7%，消缺率同比上升0.26%；机组等级检修现场组织管理能力明显进步，质量上均达到了行业规定标准；公司稳定项目以外的单项工程项目成本得到了有效规范，项目收益率也逐步得到提高。

      通过对标活动的开展，重庆中电电力工程有限责任公司正视了与先进的电站检修企业单位在专业技术水平上的差距，形成了全公司上下学先进、找差距、抓管理、创标杆的良好氛围。重庆中电电力工程有限责任公司将不断完善内部对标指标体系，全面实施对标工作，全面改进理念、方法、体制、机制、制度、文化建设，全面跟进机制建设，明确指标先进性与科学性的差距,确定改进方向,完善各项措施和标准,不断提高经营业绩和管理水平，增强公司可持续发展能力和综合竟争能力,实现最佳的管理、最佳的技术，最佳的服务以及最佳的效益。（童永萍）