华电管理创新促科学发展推战略转型

　　早在4月28日、29日，华电集团就曾在两天内先后成立两家综合性区域能源公司——华电内蒙古能源有限公司、华电陕西能源有限公司。

　　可以明显地看出，华电集团加快结构调整，推进战略实施的步伐明显加快了。这也是今年以来，华电集团根据内外部形势变化，立足自身实际，开展管理创新年活动，取得阶段性成效的缩影。

　　创新发展理念优化发展战略体系

　　“创新是国家永葆生机与活力的必然选择，也是推动企业可持续发展的不竭动力。”华电集团总经理云公民指出。

　　为适应发展需要，华电集团强化战略管控功能，努力向资产经营型方向转变，2009年在公司系统开展“管理创新年”活动，以提升管理素质和核心竞争力为目标，以创建“星级企业”为载体，以对标管理为手段，转变观念，健全制度，完善体系，优化流程，创新科技，培育文化，全面提高盈利能力、竞争能力和抵御风险能力，促进公司又好又快发展。公司明确提出，力争用三年时间，围绕公司发展目标和中心工作，着力解决体制、机制、制度、标准、技术等方面与市场竞争形势、现代企业要求、集团发展定位不相适应的突出问题，为建设国内先进、与国际接轨，具有华电特色的管理模式打下良好基础。

　　在今年年中工作会上，华电集团制订了2009-2013年发展纲要，明确了今后五年的发展原则、发展战略、发展目标和发展重点，形成了以“1118”发展目标、四大产业板块和六大发展区域为支撑的发展战略体系，努力把公司建设成为以电为主的国内一流能源集团。

　　据悉，今后5年，华电集团将集中力量打造发电、煤炭、金融和工程技术四大产业板块。到2013年发电装机超过1亿千瓦，控参股煤矿产能超过1亿吨/年，实现利润超过100亿元，资产负债率控制在85%。

　　为保证管理创新年活动的顺利实施，公司成立了创新领导小组和活动办公室，制订指导意见和实施方案，建立组织、指标和考评体系，确立了创新体制机制、完善绩效管理、优化技术指标等八个方面的创新任务，明确利用小时、供电煤耗、标煤单价等十项管理量化指标，搭建起活动推进体系。华电集团总部各部门围绕重点工作和关键流程，系统分解创新任务，建立健全了管控、成本、安全、营销、科技等职能框架下的任务体系。

　　系统各单位积极响应，制定活动方案，细化创新任务，选准活动载体，扎实推进活动开展。华电贵州乌江公司以管理创新为主线，加快结构调整，以水为主，加快乌江开发。水火互济，推进大容量、超临界、热电联产的火电项目；华电能源确立了“以电为主，热电联产，上下延伸，协调发展”的发展战略；华电福建公司制订了“1218”发展目标；华电江苏分公司以“718”战略目标为引领，提出“主要经济指标进入集团公司第一方阵”的总体目标……

　　战略既定，方向已明。在发展战略指引下，华电集团正向着“以电为主的国内一流能源集团”阔步迈进。

　　创新体制机制优化公司管控模式

　　通过体制机制创新，优化公司管控模式，最大限度地激发各方面的活力，提升公司综合实力，是华电集团管理创新年活动的一项重要内容。

　　华电集团成立了管理创新研究小组，先后调研多家行业内外央企，学习借鉴经验，对创新公司管理体制，优化管控模式进行了系统研究和大胆有益的尝试。他们制定了公司优化管控模式的《实施意见》和《实施方案》，明确三级管控模式和各层面的业务定位、优化内容；积极推进区域公司化改制，新成立内蒙、陕西、金山、山西四家区域能源公司；深化燃料、运营、检修体制改革，明确管理关系，优化了系统资源；创新企业领导人员管理机制，完善了《企业领导人员管理办法》；制订了《发电厂部门、岗位设置指导意见》，进一步规范了基层企业组织体系；深化分配制度改革，修订《薪酬分配管理规划纲要》和《绩效目标管理办法》，明确薪酬分配改革目标。

　　华电公司系统各单位立足自身实际，推动机制创新，取得了显著成效。华电煤业试行事业部制与职能管理相结合的部门设置模式，推进了项目专业化管理。新能源和各区域公司通过规范“两权分离”管理模式，明确了分工界面；湖北公司积极探索创新选人用人、考核评价和激励约束机制，有效促进了人力资源优化配置；新疆公司实行“管理模板异地复制”，在区域内进行广泛推广；富拉尔基电厂通过实施薪点工资制推进薪酬分配改革，着力构建以业绩为导向的分配机制；四川公司优化人力资源，积极创新“火转水”、“小转大”等人员培训和输出机制，取得了积极成效。

　　体制机制的创新，管控模式的优化，为公司发展带来了活力。这是今年10月被人民日报、新华网、人民网、国资委网站等主流媒体大量转载的几条消息：

　　——10月15日，凉山州布拖县与华电集团签下总投资近10亿元的爱治日窝河水电开发项目；

　　——10月20日，华电集团投资建设的广州大学城分布式能源站，也是我国最大的分布式能源项目，竣工投产，第一期两台7.8万千瓦发电机组正式投入商业运营；

　　——10月22日，华电运营公司举行《斯里兰卡普特拉姆1×300MW燃煤电站项目机组运行服务合同》签字仪式，标志着华电集团在我国海外项目的运营服务上取得新突破；

　　——10月25日，由新疆哈密发出煤炭专列，驶入青海华电大通发电公司，实现“疆煤入青”“零”突破。

　　如今，华电集团水电装机超过1000万千瓦，水电、风电等清洁能源已占到总容量的20%。通过管理创新和结构调整，华电集团在火电、水电、煤炭、工程技术、拓展海外电力市场等领域均取得明显成效。

　　下一步，华电集团将进一步创新决策管理、管控模式、选人用人机制、绩效考核体系等，构建起“决策科学、权责明确、机制完善、运转高效”的管理模式。

　　创新管理手段优化经济技术指标

　　管理手段创新是具体技术方法上的创新，也是实现企业发展目标、推进发展战略实施的重要途径。

　　华电集团面对电煤供需矛盾突出、电价改革不到位等不确定性因素，以及我国经济面临周期性、结构性调整双重压力的严峻形势，公司上下坚持以市场为导向，积极推进市场营销、煤炭管理、成本管理、资金管理等方面的创新，有力地促进了扭亏增盈工作的开展。今年自5月份以来，华电集团连续实现当月盈利，完成发电量2165亿千瓦时。项目发展稳步推进，公司装机容量达到7152万千瓦，公司发展整体呈现向好态势。

　　华电集团下属支柱企业华电国际公司不断完善营销、燃料和资金三大管理网络，全面启动经营管理评价，提升了经营绩效。华电乌江公司、四川公司在争取新机电价和分时电价等政策方面取得积极成效。福建公司充分发挥整体优势，提高机组的发电效率。资本控股公司积极推进票据集中管理、信贷资产证券化等金融产品创新。运营公司积极开拓外部市场，签订项目合同超过1亿元。招标公司有效盘活“存量”短期沉淀资金，全年获得委贷收益可达1700万元。大方、襄樊、淄博、滕州、可门、宝珠寺、灵武等单位在营销、预算、物资管理等方面不断创新方式方法，收到明显效果。

　　在致力于加强机制创新的同时，华电集团在技术创新领域也不断寻求突破，将目光瞄准世界顶尖水平，屡创佳绩。出台了2009年对标指标体系，增加EVA对标指标，定期发布各层面对标动态，建立了对标长效机制。各发电企业全力抓好管理和指标改进，积极投身到星级企业创建工作中。邹县发电厂对照星级考评标准，瞄准国际一流发电企业目标，确立了104项指标项目和62个管理项目的目标体系，形成了各负其责、分级控制的创建模式。通过实施对标，强化设备管理，推进节能优化，望亭、西塞山、红雁池等电厂的60万、30万和20万千瓦机组都位列系统同类型机组领先水平。推进超临界和超超临界空冷、烟气脱硝、秸秆发电、海水淡化、锅炉微油点火、等离子点火、大容量循环流化床、辅机变频等先进技术，极大地促进了生产运营、基本建设及电站装备领域的科技创新和技术升级。

　　顺应低碳经济发展潮流，华电集团将抓住新兴产业的战略机遇，大力推动低碳技术研究和应用，积极发展新能源、可再生源，提高资源优化配置水平，实现在低碳经济时低的科学发展。