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近日,华电集团与辽宁丹东东方新能源公司磋商华电金山能源有限公司受让丹东东方新能源公司100%股权移交事宜;10月29日,华电集团在晋并购企业人员资产经营管理权移交协议签字仪式举行。
早在4月28日、29日,华电集团就曾在两天内先后成立两家综合性区域能源公司——华电内蒙古能源有限公司、华电陕西能源有限公司。
可以明显地看出,华电集团加快结构调整,推进战略实施的步伐明显加快了。这也是今年以来,华电集团根据内外部形势变化,立足自身实际,开展管理创新年活动,取得阶段性成效的缩影。
创新发展理念优化发展战略体系
“创新是国家永葆生机与活力的必然选择,也是推动企业可持续发展的不竭动力。”华电集团总经理云公民指出。
为适应发展需要,华电集团强化战略管控功能,努力向资产经营型方向转变,2009年在公司系统开展“管理创新年”活动,以提升管理素质和核心竞争力为目标,以创建“星级企业”为载体,以对标管理为手段,转变观念,健全制度,完善体系,优化流程,创新科技,培育文化,全面提高盈利能力、竞争能力和抵御风险能力,促进公司又好又快发展。公司明确提出,力争用三年时间,围绕公司发展目标和中心工作,着力解决体制、机制、制度、标准、技术等方面与市场竞争形势、现代企业要求、集团发展定位不相适应的突出问题,为建设国内先进、与国际接轨,具有华电特色的管理模式打下良好基础。
在今年年中工作会上,华电集团制订了2009-2013年发展纲要,明确了今后五年的发展原则、发展战略、发展目标和发展重点,形成了以“1118”发展目标、四大产业板块和六大发展区域为支撑的发展战略体系,努力把公司建设成为以电为主的国内一流能源集团。
据悉,今后5年,华电集团将集中力量打造发电、煤炭、金融和工程技术四大产业板块。到2013年发电装机超过1亿千瓦,控参股煤矿产能超过1亿吨/年,实现利润超过100亿元,资产负债率控制在85%。
为保证管理创新年活动的顺利实施,公司成立了创新领导小组和活动办公室,制订指导意见和实施方案,建立组织、指标和考评体系,确立了创新体制机制、完善绩效管理、优化技术指标等八个方面的创新任务,明确利用小时、供电煤耗、标煤单价等十项管理量化指标,搭建起活动推进体系。华电集团总部各部门围绕重点工作和关键流程,系统分解创新任务,建立健全了管控、成本、安全、营销、科技等职能框架下的任务体系。
系统各单位积极响应,制定活动方案,细化创新任务,选准活动载体,扎实推进活动开展。华电贵州乌江公司以管理创新为主线,加快结构调整,以水为主,加快乌江开发。水火互济,推进大容量、超临界、热电联产的火电项目;华电能源确立了“以电为主,热电联产,上下延伸,协调发展”的发展战略;华电福建公司制订了“1218”发展目标;华电江苏分公司以“718”战略目标为引领,提出“主要经济指标进入集团公司第一方阵”的总体目标……
战略既定,方向已明。在发展战略指引下,华电集团正向着“以电为主的国内一流能源集团”阔步迈进。
创新体制机制优化公司管控模式
通过体制机制创新,优化公司管控模式,最大限度地激发各方面的活力,提升公司综合实力,是华电集团管理创新年活动的一项重要内容。
华电集团成立了管理创新研究小组,先后调研多家行业内外央企,学习借鉴经验,对创新公司管理体制,优化管控模式进行了系统研究和大胆有益的尝试。他们制定了公司优化管控模式的《实施意见》和《实施方案》,明确三级管控模式和各层面的业务定位、优化内容;积极推进区域公司化改制,新成立内蒙、陕西、金山、山西四家区域能源公司;深化燃料、运营、检修体制改革,明确管理关系,优化了系统资源;创新企业领导人员管理机制,完善了《企业领导人员管理办法》;制订了《发电厂部门、岗位设置指导意见》,进一步规范了基层企业组织体系;深化分配制度改革,修订《薪酬分配管理规划纲要》和《绩效目标管理办法》,明确薪酬分配改革目标。
华电公司系统各单位立足自身实际,推动机制创新,取得了显著成效。华电煤业试行事业部制与职能管理相结合的部门设置模式,推进了项目专业化管理。新能源和各区域公司通过规范“两权分离”管理模式,明确了分工界面;湖北公司积极探索创新选人用人、考核评价和激励约束机制,有效促进了人力资源优化配置;新疆公司实行“管理模板异地复制”,在区域内进行广泛推广;富拉尔基电厂通过实施薪点工资制推进薪酬分配改革,着力构建以业绩为导向的分配机制;四川公司优化人力资源,积极创新“火转水”、“小转大”等人员培训和输出机制,取得了积极成效。
体制机制的创新,管控模式的优化,为公司发展带来了活力。这是今年10月被人民日报、新华网、人民网、国资委网站等主流媒体大量转载的几条消息:
——10月15日,凉山州布拖县与华电集团签下总投资近10亿元的爱治日窝河水电开发项目;
——10月20日,华电集团投资建设的广州大学城分布式能源站,也是我国最大的分布式能源项目,竣工投产,第一期两台7.8万千瓦发电机组正式投入商业运营;
——10月22日,华电运营公司举行《斯里兰卡普特拉姆1×300MW燃煤电站项目机组运行服务合同》签字仪式,标志着华电集团在我国海外项目的运营服务上取得新突破;
——10月25日,由新疆哈密发出煤炭专列,驶入青海华电大通发电公司,实现“疆煤入青”“零”突破。
如今,华电集团水电装机超过1000万千瓦,水电、风电等清洁能源已占到总容量的20%。通过管理创新和结构调整,华电集团在火电、水电、煤炭、工程技术、拓展海外电力市场等领域均取得明显成效。
下一步,华电集团将进一步创新决策管理、管控模式、选人用人机制、绩效考核体系等,构建起“决策科学、权责明确、机制完善、运转高效”的管理模式。
创新管理手段优化经济技术指标
管理手段创新是具体技术方法上的创新,也是实现企业发展目标、推进发展战略实施的重要途径。
华电集团面对电煤供需矛盾突出、电价改革不到位等不确定性因素,以及我国经济面临周期性、结构性调整双重压力的严峻形势,公司上下坚持以市场为导向,积极推进市场营销、煤炭管理、成本管理、资金管理等方面的创新,有力地促进了扭亏增盈工作的开展。今年自5月份以来,华电集团连续实现当月盈利,完成发电量2165亿千瓦时。项目发展稳步推进,公司装机容量达到7152万千瓦,公司发展整体呈现向好态势。
华电集团下属支柱企业华电国际公司不断完善营销、燃料和资金三大管理网络,全面启动经营管理评价,提升了经营绩效。华电乌江公司、四川公司在争取新机电价和分时电价等政策方面取得积极成效。福建公司充分发挥整体优势,提高机组的发电效率。资本控股公司积极推进票据集中管理、信贷资产证券化等金融产品创新。运营公司积极开拓外部市场,签订项目合同超过1亿元。招标公司有效盘活“存量”短期沉淀资金,全年获得委贷收益可达1700万元。大方、襄樊、淄博、滕州、可门、宝珠寺、灵武等单位在营销、预算、物资管理等方面不断创新方式方法,收到明显效果。
在致力于加强机制创新的同时,华电集团在技术创新领域也不断寻求突破,将目光瞄准世界顶尖水平,屡创佳绩。出台了2009年对标指标体系,增加EVA对标指标,定期发布各层面对标动态,建立了对标长效机制。各发电企业全力抓好管理和指标改进,积极投身到星级企业创建工作中。邹县发电厂对照星级考评标准,瞄准国际一流发电企业目标,确立了104项指标项目和62个管理项目的目标体系,形成了各负其责、分级控制的创建模式。通过实施对标,强化设备管理,推进节能优化,望亭、西塞山、红雁池等电厂的60万、30万和20万千瓦机组都位列系统同类型机组领先水平。推进超临界和超超临界空冷、烟气脱硝、秸秆发电、海水淡化、锅炉微油点火、等离子点火、大容量循环流化床、辅机变频等先进技术,极大地促进了生产运营、基本建设及电站装备领域的科技创新和技术升级。
顺应低碳经济发展潮流,华电集团将抓住新兴产业的战略机遇,大力推动低碳技术研究和应用,积极发展新能源、可再生源,提高资源优化配置水平,实现在低碳经济时低的科学发展。
“目前,华电集团正进入到发展转型期、矛盾凸显期和战略机遇期,必须通过管理创新,提高公司的执企能力和盈利能力,为华电集团发展纲要的推动实施奠定坚实的基础。”华电集团党组书记李庆奎信心十足。
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