优化绩效考核 成就企业与员工双赢

导读：通过强化“绩效经理人”制度，浙江省电力公司全员绩效管理理念逐步深入人心，各级管理者的管理方式和管理重点发生了转变，角色和职责重新定位，逐步由“重视管事、忽视管人”向“管人管事相结合”转变，更加关注员工的绩效提升与能力发展，进一步推动了高素质的人才队伍建设。

     “5月17日，工作类型：日常运行维护；工作内容：危险点监控、保供电巡视；所得工分64.0分”打开电脑，进入宁波电业局“一线员工绩效考核系统”，输入送电线路工区检修三班韩卫国的工号，他每天的工作内容、操作项目、工作票号、获得工分等一目了然，相应的加分和扣分均被精确统计。自今年1月15日宁波电业局“一线员工绩效管理系统”正式上线以来，在基层一线13个班组实行试点推广，全新的“精益计分制”为基层班组的绩效管理安装了“动力马达”，也对一线员工的整体工作面貌来了次“全面刷新”。

“精益计分制”考核是根据一线人员工作内容具体、分工较明确的特点，通过对每项工作的安全风险、技术要求、劳动强度、工作时间等要素的衡量，合理确定每项工作的工分定额。员工通过获取一定时期的定额分值，确定其工作业绩。“由于班组全体成员自主讨论编制本班组工作定额表，并自行完成定额表的滚动修编，这积极倡导了班组的民主讨论与自主管理。”该局人力资源部主任陈高辉说。在系统中，每位一线班组人员都可以浏览到自己和同班组人员的工作内容及获得的工分、奖励分、惩罚分，并且计分结果与员工月度奖金直接挂钩，也为特殊岗位津贴制度的落实提供了客观依据。“这使得每位员工都能参与分配，促使其提高工作积极性，提升自身能力，从而获得物质和精神上的回报，实现企业与员工的共同发展。”陈高辉说。

以绩效管理为杠杆 提升管理效力

随着电力供需紧张形势的基本缓解和国家节能减排工作力度不断加大，电力行业的发展与改革已经进入了一个新的阶段。市场改革的不断深化和竞争的日益激烈，都将促使企业进一步加强管理创新，在企业治理结构，企业管理模式以及各项基础管理工作中取得新的进展和突破。绩效管理作为企业战略的管理手段，对电力企业运营生产起到非常重要的作用和意义，提高企业的价值和竞争优势。绩效管理使员工开展的工作为企业目标的分解，提高员工的服务意识，提高客户满意度，在同业对标中显示出优越的企业实力，增强竞争优势。实现了员工绩效的改善，使员工现有能力得到提高。员工在执行工作时和管理者不断沟通，在沟通中发现自己的不足，及时改正和进取。管理者也在沟通中给员工充分的知识和技能的指导，

员工的能力也在不断的工作改进中得到长足提高。通过绩效管理的建设，企业和管理者

可以有效地、准确地、及时地把企业的期望告诉员工，并提供期望的具体要求和现实办

法，使得企业的目标在上传下达过程中得以实现。

2 0 0 3年，浙江省电力公司全面启动SAP HR信息系统的试点建设和应用，并以嘉兴电力局为试点单位，探索建设现代绩效管理体系。2007年，为建立相对统一的绩效管理体系，公司将绩效管理建设成果全面推广到了所有地市供电企业，并于2008年起向其他非供电企业推广延伸。经过多年的试点开发和应用，浙江省电力公司已形成了框架相对统一、功能比较完整、覆盖较为全面的全员绩效管理体系和信息化工作平台。

2009年，嘉兴电力局实施了《生产班组安全监督员轮值制度》，并作为典型在全局推广。经过一年的运行，轮值安全员累计稽查次数为3911次，查到违章的次数434次，违章人次为439人，与去年同期相比，稽查次数增加近50%，而查到的违章次数只增加10%，充分说明制度实行取得了明显效果，生产一线员工反违章的意识和反违章能力有了较大程度提高，安全生产基础得到进一步巩固。同年，嘉兴电力局制定《供电营业所绩效考核体系》，将营业

所各项工作指标化、任务化，列入绩效考核，并作为典型经验加以推广。通过体系化运作，王江泾、油车港、余新供电营业所脱颖而出，起到了标杆和示范作用，供电营业所整体水平显著提高。慈溪供电局在全省范围内首创“星级受理员”制度，根据《慈溪市供电局供电营

业厅“ 星级受理员”考评办法（试行）》的规定，由局领导率相关专业人员成立“星级受理员”考评工作组，按每个窗口人员仪容仪表和举止、规范服务、业务技能、劳动纪律和客户评价等五个方面按相应比例对供电营业窗口人员进行考核，然后评定“星级”。125名营业窗口受理员每季度都会有一次严格的理论考试，不定期进行技能操作考试，再加上内部综合考核和外部评议考核将十分全面地反映营业窗口姑娘们的真实素__质和水平。从去年12月开始，慈溪局城郊供电所开始在该局范围内首先试行绩效“工分制”管理，在探索“多劳多得”的路上迈出了新的一步。该所所长宣益平介绍说：“绩效‘工分制’作用在于将职工工作量化，形成显而易见的考核结果，最终与精神和物质奖励挂钩，激励员工的工作动力。”

“一线班组员工为了得高工分，不断争取出工机会；管理人员为了得高评价，不断追求卓越表现。新的管理方式带来的是挑战，是压力，更是动力！”宁波电业局人力资源部卢弘伟表示，新系统涵盖了工作业绩考核和工作态度考核两个方面，这要求一线员工不仅注重工作的数量、质量和效率，还要在工作中体现敬业精神、合作意识、遵章守纪等优秀企业品质。宁波95598客户服务中心负责人张涛认为，新系统试用以来，不仅提高了95598班组工作效率，使坐席实际工作率达到97.46％，同时还激发了坐席提升自我服务水平、服务态度的积极性，“整个班组沉浸在你赶我超、争当先进的热烈气氛中”。“由于计分指标易量化、易统计，

目前一个15人的班组每日的计分工作平均耗时10分钟左右。这短短十分钟，换来了巨大的变化。”宁波电业局人力资源部负责人陈高辉说。

2009年，浙江省电力公司人力资源工作全面完成业绩考核指标，人力资源管理同业对标在国家电网公司系统排名并列第一并初步建成了人力资源集约化管控体系。经过多年的建设和实践，浙江省电力公司绩效管理制度的运行、信息系统和配套实施体系日臻完善，在管理理念上，逐步由“人事管理”向“人力资源管理”转变。过去，公司各单位对于机关部室和管理岗位员工相对缺乏有效的绩效管理办法，企业安全生产、电网建设等业绩的压力往往停留在单位领导、职能部门层面，没有真正分解和传递到广大员工身上，平均主义、“大锅饭”的现象比较普遍。通过建立现代绩效管理体系，全员签订绩效合同，有助于形成“人人肩上背指标、担任务”的局面，真正激励先进，鞭策落后，形成追求高绩效的企业文化。

以“绩效经理人”为切入点 全面推进全员绩效管理

浙江省电力公司自2006年起，以“系统设计、整体开发、分步实施、强化应用”为原则，以“绩效经理人”制度为切入点，探索建设现代绩效管理体系，初步形成了较为完善的绩效管理责任体系、指标体系、流程体系和配套保障体系，全面推广到所有地市供电企业，并进一步向非供电直属单位和县级供电企业延伸。绩效经理人是指有能力对他人业绩进行辅导和考核，并承担相应职责的人，通常由职工的直接上级领导担任。作为整个绩效管理责任链条的核心和关键环节，绩效经理人对职工的绩效目标制订、监督指导、评估反馈等环节进行直接管理。浙江省电力公司在全面推进全员绩效管理过程中，建立并固化绩效经理人制度，既是完善360度考核方法，也是对电网企业管理模式进行的一个探索和创新。绩效经理人作为被考核人的指导者，明确绩效指标任务。在绩效目标制定环__节，绩效经理人在指导其下属确定绩效指标时主要考虑：对国网公司和省公司业绩指标的逐级分解和落实；体现被考核人自身岗位的职责和能力要求。各级绩效经理人通过与被考核人进行充分沟通，合理确定绩效合约中的指标和任务。目前，浙江公司已梳理规范了组织层面、部门层面到岗位层面的关键绩效指标，初步建立了完整统一、分层分类的绩效指标库，共累计分解确定涵盖1855个岗位，14615项的个人绩效管理指标。绩效经理人作为被考核人的监督者，加强监督管理。在确定绩效责任后，各级绩效经理人加强对被考核人完成绩效目标过程的跟踪和记录，及时了解进展情况，督促并协助被考核员工解决问题，共同促进被考核人员能力素质和工作绩效的提升。绩效经理人作为被考核人的评价者，强化闭环管理。在评估反馈环节，各级绩效经理人对被考核人员的工作绩效和日常表现进行公正合理的评价，并与被考核人面谈沟通，研究分析绩效指标完成的好坏及其原因，制定未来绩效提升和能力发展计划。

浙江省电力公司以信息化系统为载体，以规范岗位管理为基础，首次实现了人力资源管理制度在公司范围内的高度统一，人力资源部门的行政事务性职能逐渐淡化，向现代人力资源管理迈出了重要一步。同时，通过强化“绩效经理制”和“绩效反馈制”，公司全员绩效管理的理念得到了落实，各直线经理的管理方式和重点发生了重大变化，人力资源部门的角色和职能也得以重新定位和释放。在管理模式上，逐步由“重视管事、忽视管人”向“管人

管事相结合”转变。通过推行绩效经理理念，各级管理者的角色和职责有了重新定位，管理模式也发生了很大变化，更加关注员工的绩效提升与能力发展。这种改变不仅有助于建设高素质的人才队伍，也符合“以人为本”和人力资源管理的未来发展方向。