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并购是锦上添花

刘保华：很多大型企业在拓展业务的过程中普遍采用了自己发展和并购两条腿走路的策略。比如，思科就进行了上百次的收购。但是这些企业面临着一个相同的课题，即如何在并购后实现更好的整合，建立更具竞争力的产品体系。历史上，伊顿也成功地进行了多次收购。请问，伊顿在整合方面有何具体的策略，尤其是在UPS产品线的整合方面，进展如何？

托马斯·格罗斯：对于公司的发展速度，伊顿有明确的指标要求，即确保公司的增长率高于市场平均增长率50%。这一成绩的取得不是单纯依靠并购获得的。伊顿自己完全有能力实现这一增速。伊顿不希望用并购来替代自身的发展，并购只是伊顿在建立了良好的自我发展机制上的再次提升。当初，伊顿收购飞瑞股份有限公司，其前提是Powerware已经在中高端UPS市场打下了良好的基础。山特UPS的加入，与Powerware在产品线上形成了优势互补，构成了从低端到高端的一条完整的UPS产品线。

在市场竞争越来越激烈的今天，如果仅凭企业自身的努力，发展速度会相对较慢，并购对于企业快速进入新的业务领域是一个比较好的选择。2008年4月，伊顿并购穆勒集团就是一个典型的例子。穆勒集团是一家领先的商业和民用建筑应用、工业控制和工业设备应用配件供应商。穆勒集团1993年就进入了中国市场，与中国120多家专业经销商保持着长期的合作关系，能为用户提供产品咨询、规划、销售、物流以及售后服务等一系列综合解决方案。

伊顿对被收购的企业都采取了积极有效的整合策略。伊顿并不会盲目地选择并购的目标，所有被收购的企业都从事与伊顿相关的业务，主要集中在工业和工程领域。从产品线的角度来看，收购来的产品线都与伊顿原有的产品线具有互补性，相辅相成。

历史上，伊顿曾经成功地了进行了60多次收购，积累了非常丰富的并购和整合经验。特别是在收购之后的整合上，伊顿一直坚持平等、循序渐进和保证效率的原则，尽量避免一些不良结果，减少人才流失。举例来说，在整合的过程中，伊顿会派人进入到被收购的公司中，双方一起工作、协商，而财务、人事、产品等各个部门都积极行动起来，保证达到最好的并购效果。这已经形成了一种企业文化。可以这样说，伊顿80%的收购都是物超所值的。伊顿通过一套名为伊顿业务体系的制度，可以有效改进业务操作，跟踪并评估并购后的整合工作，从而保证整合工作的顺利进行。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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