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滇西,地处祖国西南边陲,与缅甸毗邻,这里植被茂盛,河流纵横,山川秀美,气候宜人。滇西是我国少有的几个水电富矿之一,境内盘踞着金沙江、怒江、龙江、槟榔江、大盈江等众多河流,蕴藏着巨大的水能资源。
全力攻坚,赢得信任
2006年2月,水电三局有限公司中标苏家河口电站左右岸坝肩开挖与支护、右岸溢洪道工程,中标合同金额1.27亿元。虽然是低价中标,但长期跟踪该项工程的黄平深知意义重大。2005年7月,随着槟榔江流域猴桥电站的竣工,黄平和他带领的队伍已经休整了半年之久,如果再无后续工程,这支队伍就将解散,公司也将淡出滇西槟榔江流域水电市场。
工程中标只是第一步,赢得业主的信任至关重要。
在苏家河口水电站所有的标段中,三局承担的坝肩开挖与支护的施工难度是最大的。苏家河口电站左右岸坝肩高不过200米,宽不过400米,且坡度达到50度以上,施工场面狭窄,按照合同要求,500多万立方米的土石方开挖量要在大概十个月时间里完成,在这样自然条件艰苦,施工难度巨大,且工期短暂的区域,从事如此大规模工程开挖,连监理、业主私下都说三局人不可能按期完成。
开弓没有回头箭。2005年3月份,苏家河口水电站左右岸坝肩开挖的战役如期打响,沉寂千年的山谷成为了沸腾的施工战场。项目部制订了施工计划,明确了左右岸坝肩开挖的责任人,为外协队伍制订了考核工期。到5月底,项目部组织的大型设备已经达到200多台套。——苏家河口水电站左右岸坝肩开挖大干的局面形成。
大干考验的是项目部领导班子的组织能力。项目经理黄平带领技术人员一次次在两岸坝肩实地调研、现场办公,运筹帷幄,为科学施工和决策提供依据。项目部领导班子成员韩洪权、周建忠、陈善明、王明升等领导的身影天天出现在施工现场,组织协调,分秒必争,为坝肩施工有序调度。
项目部安全总监闫立说:“我们的班子成员每天都在工地上10个小时以上,现场管理人员更是没有白班和夜班的概念,住帐蓬,吃住在现场,只要工地上需要,随时都能出现在工作面上”。
对施工影响最大的是雨季。滇西的雨季漫长而湿热,且三天一场雨,一场下三天。坝肩开挖面的施工道路到处都是塌方。重载车辆在这种条件下施工,不仅不安全,而且损耗大,很多外协队都想打退堂鼓。此时,还有400多万立方米的任务有待完成,项目部所有人都承受着前所未有的压力。
针对外协队人员的厌战情绪和缓慢的施工进度,项目部领导强调共赢的思想,在保证利润的同时,尽量给外协队创造盈利的空间。在现场服务方面,项目部一是组织力量垫路、修路,拓宽施工道路,确保运渣车辆道路畅通。二是从资金和技术方面进行大力扶持,并及时解决外协队伍在生活当中面临的困难。
外协队伍看到了三局的诚意,他们同项目部同心同德,并肩作战。凝聚起来的战斗力空前强大,土石方开挖量不断攀升,30万立方米、50万立方米、 80万立方米……开挖记录不断刷新,2006年10月,项目部完成土石方开挖108万立方米,创造了雨季开挖的新纪录,这个数据目前在股份公司内部名列前茅。
苏家河口左右岸坝肩开挖顺利按期完工,赢得了业主的高度信任。在取得良好信誉的基础上,公司又陆续中标了苏家河电站厂房土建、放空洞工程、松山河口电站边坡开挖、大坝工程等四个标段。
科学施策,优化方案
领导层的正确决策至关重要,在坝肩开挖过程中,一项施工组织设计的优化方案改变了被动的施工局面。
按照开挖的工序,坝肩开挖要自上而下进行,而狭窄的施工面造成了大量的机械设备窝工,施工进度缓慢。领导班子通过现场勘查、集体研究,决定在左右岸高程1595米部位再增加两个施工面,变两个施工面为四个工作面,这意味着对原投标施工组织设计进行了重大调整。——这样重大的决定是建立在科学谋划和认真部署上的。总体思路是在确保安全的情况下,形成“多点施工,上下联动,左右开花”的局面。
在采访中记者了解到,像这样的优化项目还有很多。苏家河口电站C2标原设计三号渣场运距有五公里多,二号渣场运距只有二公里,项目部通过做工作,业主最终同意使用二号渣场。设计方案优化后业主不需要征地,节约了大量的资金投入。由于减少了运距,项目部的施工也大大提高了工效。
同时,项目部抓住地质缺陷充分做好变更索赔工作。项目部总经济师法洪涛给记者算了一笔账:苏家河口项目五个标段合同金额3.27亿元,项目最终估计能完成5.2亿左右。从3.27亿到5.2亿,完成工程投资增加60%,等于项目部没花多少钱又投了一个较大的标。
项目部技术部主任刘振峰为记者提供了一份材料:苏家河口水电站C2标段在施工过程中新增变更项目199个;C7标段新增变更项目151个;C8标段新增变更项目118个。经项目变更优化,大大缩短了施工工期,并为项目盈利打下了坚实的基础。
超前布局,实现多赢
苏家河口电站C2标的合理报价是1.5亿左右,当时有19家施工企业参与投标,竞争形势异常激烈。在研究报价时,黄平带领技术人员翻山越岭看现场,掌握第一手资料。知己知彼,方能百战不殆。项目部最终以1.27亿的合同报价中标该项工程。
压低两千多万元,这可是实实在在的利润,并有可能导致项目出现亏损而瘫痪。黄平说:“在投标之初我们就发现这个项目有很多地方可以优化,这些地方就是我们的利润增长点”。
在布局中超前预测,在设计上进行优化,在管理中控制成本,在经营上兼顾各方,“多赢”的种子早已埋下。
在黄平的思路里,“多赢”的目标是这样的:项目部实现盈利目标,完成分局及公司的各项费用上交任务;项目安全平稳竣工;为分局及公司培养一批技术管理人才。对合作队伍而言,给予人家合理的利润,充分调动合作队伍的生产积极性。对业主而言,用最小的投资,按期完成节点目标,确保电站提前发电;对地方而言,解决了当地大量闲散劳动力的就业问题,提高了当地部分人员的收入。
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