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本文作者及其同事在担任企业组织和文化变革顾问期间,发现数以百计的客户一再掉入这些陷阱。为此,他们积极寻找到一些方法,可以帮助企业高管避开这些陷阱。
行为陷阱1
目标设定不到位很多企业高层只管宣布重大的变革方向或新目标,却对如何实现目标只字不提,既没有可靠的计划,也没有明确由谁负责。结果,像“明年我们将减少40%的现金使用量”、“我们将大幅减少列车事故”这样的豪言壮语都沦为空谈。
行为陷阱2
听任下属各自为政部门经理最关注的总是自己部门的绩效,他们喜欢把提高组织整体绩效的责任“授权”给已不堪重负的高管,而高管们一般也不拒绝。部门主管“视野狭隘”尚有情可原,他们要为自己的工作付出,而且奖励机制一般都与他们各自的职责和业绩挂钩。但为什么高管要越俎代庖呢?这是因为高管们不信任下属,不愿意放权。
行为陷阱3
与内部专家和外部顾问串通在过去50年中,企业内部专家和外部顾问的工作量增加了20?40倍,他们的工作范围也大大扩展了。但是,他们大多数人仍用过去那种有漏洞的协议去糊弄管理者,这种协议承诺为企业提供“产品”(如新的系统、组织结构、营销计划、培训计划或公司战略),甚至可以负责落实,但对结果概不负责。既然这样,客户公司的高管为什么还与他们串通一气呢?因为设定明确的、可衡量的目标会给高管的声誉带来巨大的风险,因为他必须在设计和实施过程中扮演更积极的角色,而把项目交给内部专家负责或为外部顾问开出巨额支票,自己就可以坐享其成,高枕无忧。
行为陷阱4
在无休止的准备中坐等每当高管要求下属提高销售额、加快周转、降低成本、加快产品开发或进行其他必要的改进时,常常会得到这样的回应:“行啊,但首先我们必须……”接下去的话可能是:进行人员培训,做市场调研,找人接替退休的骨干,启用新系统,找一些客户成立焦点小组,引入六西格玛系统,建立更具变革性的组织文化,等等。
领导者很少利用现有的系统和结构来提升绩效,因为他们大都愿意相信,在现有资源条件下自己已做到最好了。为了保全自我,他们会说,如果不增加新资源,他们就无法取得更好的业绩。
这些陷阱的确会严重危害组织的生产效率,但只要你愿意正视它们,你就能跨越它们。首先回想一下自己最近有没有过类似行为。然后,试着将自己推出舒适区,尝试一些更有效的方法。管理层从自身做起进行一些小规模试验,常常最有带动作用。当然,这类试验必须符合三条标准:第一,能很快产生看得见的、扎实的成果(也就是说,它不只是停留在启动阶段);第二,失败的风险极小;第三,范围有限,能证明试验行为和结果之间存在明确的、无可辩驳的联系。
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