“电网主辅分离改革重组”系列述评之五——构建完整的产业价值链 提升新集团综合竞争力

北极星电网在线讯:4+N=2，这是对本次改革重组方案的数字化概括。具体到中国电建集团来说，其实就是1(水电顾问集团)+1(水电建设集团)+N(国网、南网14个省级、区域电网企业所属勘测设计企业、火电施工企业、水电施工企业和制造企业)=1(中国电建集团)。1+1+N为什么需要、而且能够等于1?“电网企业主辅分离改革”为什么需要、而且能够与“电力设计、施工企业一体化重组”结合在一起?其内在逻辑有千条万条，但笔者认为，组建一家覆盖电力水利建设产业链上下游，集勘测设计、咨询、监理、施工、安装、采购、制造、运营维护功能于一体的总承包商、综合服务商、资源开发商，在电力水利建设领域构建完整的产业价值链，提升工程总承包能力，增强新集团综合竞争力，无疑是最为重要的一条。这个逻辑，就犹如土木工程的三大力学一样，是构筑新集团大厦的重要基石。

综观当今实体经济竞争的发展趋势，无论从企业之间、还是从地区之间、国家之间，乃至从国际性经济区域之间的竞争来看，传统的各产业价值链上单一环节之间的竞争，正逐渐演变为各整条产业价值链之间的竞争。如果没有构建形成相对完整的产业价值链，任何经济体在产业价值链某一环节所取得的相对竞争优势，都是脆弱的。同时，单一环节的经济规模和效益总量，相对于整条产业价值链的规模和总效益而言，也是没有竞争力的。这一趋势进一步证明了竞争战略鼻祖迈克尔•波特关于产业价值链的理论学说，以至于有了这种说法：“未来只存在两种企业，一种是规模超大的企业，另一种就是专业化非常强的中小企业”。显然，中国电建集团应当属于前者。

国际一流建筑企业集团，均通过实行纵向一体化，形成了完整的产业链条，并且将主要业务定位于工程咨询与设计、工程总承包。德国豪赫蒂夫集团公司为稳定其业务，提出寻找并提供具有更高附加值服务的理念，为客户提供从设计、融资、建筑到运营的“一站式”服务。美国福陆有限公司采取设计-采购-建造-管理(EPCM)的合同模式，通过收购上下游的一些领先企业，形成一条完整产业链，既降低管理成本，提高企业利润，又可以增强拓展客户的能力。日本大成建设株式会社的经营范围包括房屋建筑工程、设备安装以及与建设工程有关的全部规划、测量、设计、监理、施工及技术咨询、地区、城市开发等。

国内除电力建设外，其他中央建筑业集团(如中交、中建、中铁工、中铁建、中冶)均在集团层面实现了规划科研设计与施工一体化，已经从以施工承包为主发展成为具有科研、规划、勘察、设计、施工、监理、维护、运营和投融资的完善的行业产业链，具备了为业主提供一站式综合服务的能力，并按照国际惯例进行工程总承包，先后承建了众多海外工程，为我国建筑企业基于提升核心竞争力的纵向一体化模式提供了初步经验。

所以，设计施工等一体化符合国家关于建筑业的产业政策，符合全球建筑业发展的规律，符合我国工程建设企业的改革发展方向，符合国际工程承包市场的惯例——这一改革重组逻辑是如此强大：从理论、实践到政策立法都得到了强有力的支撑。

然而，长期以来，我国电力水利工程建设企业被分割为勘测设计和工程施工两个系统，勘测设计企业和工程施工企业工程总承包功能均有明显不足。只有分别代表中国电力水利设计、施工最高水平、最大规模的企业集团整体重组，才能实现电力水利建设设计施工的联合融合，才是构建完整产业价值链的最为经济、最为快捷的路径，才能够真正承载起代表国家竞争力参与国际经济竞争的历史重任。

当1+1+N千呼万唤终于走到一起的时候，当全新的中国电建合乎逻辑地诞生的时候，我们欢呼，我们期待，我们充满信心。但是，既需要满腔热血，更需要大理石般冷静、理性的头脑：中国电建的成立，只是为构建一体化的工程总承包能力提供了体制方面的大前提(或者说可能性)，只有当外部市场环境和内部体制机制等等诸多大小前提都基本具备的时候，这个逻辑才是周延的，才能真正实现一体化重组的目的。反之，如果仅仅将设计、施工、制造简单打捆归堆，这个逻辑就不是周延的，就得不出我们想要的结论。因此，为实现设计、施工、制造的有机融合，还有许多艰巨的工作要做，还有较长的路要走。

我们可以有所作为，我们应当有所作为。以笔者浅见，我们可以在不同层面进行多种探索：一是在中国电建集团的统一领导下，加强所属设计、施工、制造企业之间的协调，鼓励所属设计、施工、制造企业之间的联合与合作，通过集团管控实现设计、施工、制造等业务板块在新集团成立初期的战略协同。二是具备国际竞争力的设计、施工等子企业分别发挥各自的优势，在国际工程总承包中起到牵头作用，锻炼一体化资源配置能力和多兵种协同作战能力。三是在中国水电股份上市后将勘测设计资产业务等注入上市公司，实现在上市公司层面的设计施工一体化，并借助资本市场平台和上市公司机制推动设计施工的融合。四是发挥集团的投融资能力，通过审慎实施电力水利投资开发及BT、BOT、BOO、BOOT项目，实现“集团航母效应”，增强新集团的工程总承包、工程项目管理能力。五是在产业结构整合期推进持续性资源整合、持续性组织变革和全球化配置资源，从新集团所属企业涉及的业务结构、产业链条、区域布局和经营模式等方面综合考虑，探索建立若干设计、施工等一体化子企业以获得范围经济效益。六是加强与政府、行业组织的沟通，进一步落实推行工程总承包和工程项目管理的政策措施。七是在目前国内为数不多的设计施工总承包项目中，以更加优秀的质量、更加可控的工期、更加合理的造价、更加先进的管理，使更多的业主认识到设计-施工总承包(D-B)乃至设计采购施工总承包(EPC)等工程总承包方式的优势，逐步改变电力水利行业设计施工相互割裂的市场格局。八是加强与国际一流建筑企业的对标，构建与全产业价值链配置资源相适应的组织结构和管理体系，在专业设置、管理流程、项目运作、表达方式等方面全面与国际接轨，创新商业模式和管理体制。

诺贝尔经济学奖得主、决策理论大师赫伯特-A-西蒙曾多次强调：决策是由前提推出结论的过程，人们的行为目的总是逐步实现的。让我们以勇于创新的精神，积极审慎的态度，求真务实的作风，一步一个脚印地使理性的逻辑变成活生生的现实。