老兵归来——记国务院南水北调工程建设委员会原主任张基尧-第2页-北极星水力发电网

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1981年之前的张基尧，当过工程队的技术员、实验室的工程师。改革开放一声炮响，张基尧这个文革时千千万万“臭老九”中的一位，“阴差阳错”当了“官”，这一当就再也没消停。“当时读大学的时候，谁想到当官啊，谁想到当部长啊，读大学的第一天起，就是立志做一个优秀的工程师，为水利水电出力。”

1981年的中国，“业主”、“承包人”、“项目经理”还是些陌生的词汇。这一年，鲁布革水电站被列为国家重点工程。次年，中央决定将其引水隧洞工程作为水电部第一个对外开放的项目，使用世界银行贷款。按照世行规则进行国际招标，日本大成株式会社中标引水隧洞工程，中国水电工程现代建设管理体制中的招投标制由此开始。

1986年，41岁的张基尧挂帅上阵，成为鲁布革水电站建设总指挥。那一夜，他梦见百万雄兵。

刚刚上任，他便察觉到国内仍然推行的“大会战”、“大锅饭”模式和日本人的做法差了一大截。怎么办?一个字：学。

1983年，鲁布革工程管理局成立，第一次引进业主、工程师、承包人的概念，张基尧和他的战友们作为承包人面临不同机制下与日本大成公司在同一舞台上的竞争。他把机关搬到现场，精选业务骨干组成突击队，实行精神奖励与物质奖励。

“作为总指挥，不能纸上谈兵啊，”张基尧搭个草棚在工地，工程重点变换了几个，草棚也换了几个地方，哪里有问题张基尧就出现在哪里。一次深夜检查工程中黑灯瞎火的，他掉进7米深的集水井，虽捡回一条命，却因此落下肺气肿的病根。

1987年，原建设部召开全国建设管理体制改革纪念交流会，号召全国学习鲁布革经验，“鲁布革冲击波”席卷全国。

“鲁布革冲击波”带来的好处之一，就是施工工人从此不再像吉普赛人一样拖家带口、四海为家，而是开始有了自己的后方基地。当时的国务院副总理李鹏到鲁布革视察，张基尧对总理说，施工工人太苦，长年漂泊在外，拖儿带女，老无所养、少无所教，生病就医、子女上学怎么办?“日本人也不可能带着老婆孩子来啊。”李鹏总理采纳了他的意见，后来国家出台政策，规定在工程概算中列入基地建设补助费。从此，施工工人得以摆脱拖儿带女的负担，轻装上阵。

1988年，就在鲁布革第一台机组发电试实行的当晚，张基尧离开了工地，他被任命为十四局广东分局局长，前往距大本营千里之外的从化市吕田镇，又一个注定要被载入史册的工程在等着他。

广蓄孕育

广州抽水蓄能电站总装机240万千瓦，是为大亚湾核电站安全运行而建设的配套工程。

这时的张基尧作为水电十四局副局长兼广东分局局长，全面负责广蓄的施工。这个如今仍然为业界称道的十四局，人称“地老鼠”，文雅一点的称呼就是“地下铁军”，以“会打洞”著称，尤其擅长地下隧洞的施工。

张基尧在鲁布革施工管理经验的基础上，压缩层次，精简机构，实施网络计划控制和动态资源配置、全面的合同管理和施工定额核算，初步形成了项目法施工的管理理念和方法。在他的领导和组织下，广蓄电站建设实现了质量、速度、效益的统一，成为业主、监理、设计、施工都满意的“四满意”工程。

在施工过程中，探索大断面、长斜井机械化施工和大型抽水蓄能机组的安装调试。他和团队完成的《广蓄电站关键技术研究》在1997年获国家科技进步二等奖。

在后来漫长的岁月里，广蓄被认为是中国抽水蓄能事业的开山鼻祖，被业界称为“中国抽水蓄能的黄埔军校”。

然而，这个两次被能源部作为样板，开现场会、在全国推广学习经验的工程，却在施工过程中遭遇了令张基尧一生都难以忘记的艰苦攻关。

一次高压斜井开挖，爆破碴石卡在中间堵塞了洞子200多米，距上下出口均几百米。为疏通这段石碴，想了很多办法却都不行，最后只能用人背着炸药从下洞口爬上去，将炸药放在堵塞石碴的底部，用炸药炸碎。这意味着，在这一过程中只要滚落一块石头背炸药的人就会没命。张基尧和分局领导个个争着上，工人兄弟们心疼他们，说：“你们不能搞这个。”于是他们写好遗书，说：“要是我牺牲了，老婆孩子拜托了。”

张基尧记得当时内心久久不能平复的感动，这种生死与共的友谊是他一生的宝贵财富。

1994年3月，广蓄一期4台30万千瓦机组全部投产发电。三年后，广蓄一期被建设部授予国家建筑工程施工最高奖项“鲁班奖”，获奖单位正是张基尧带领的十四局，是当年80名获奖单位中唯一的水利水电施工企业。

决胜黄河

投资340亿元的小浪底水利枢纽工程，不仅是当时仅次于三峡的大工程，更因其地质和水沙状况的复杂，被中外水利专家公认为世界级难题工程之一。

小浪底工程建设管理为做到全方位与国际接轨，通过引进世界银行贷款进行国际投标，3家以外国公司为主的联营体中标，来自50个国家和地区的施工队进驻工地。

可想而知，小浪底工地是一个更加复杂的利益博弈战场：业主、承包商、分包商分别来自不同的国家，思想观念、文化背景、施工经验、管理水平迥异。

1996年，二标承包商德国旭普林公司借导流洞塌方之机，先后以“不可预见地质条件”、赶工、后继法规变化等理由，向业主提出巨额索赔，工程全面停滞，眼看着小浪底不能按计划在1997年实现截流。

就在这时，张基尧临危受命，由水利水电工程建设总经理调任水利部副部长、兼任小浪底建设管理局局长，面对停工的现场和外商的骄横。有人满腹狐疑地想这个好几位部长都没解决了的问题，张基尧能解决吗?

张基尧先是摸清对方的底细，采取了一系列措施，他改革建设管理体制，明晰业主与监理职责，实行小业主、大监理。充实监理力量，充分发挥监理作用;他引入成建制的国内水利水电队伍作为劳务分包，代替零散的农民劳务，发挥国有企业的组织优势和技术优势，充分保护国有施工企业效益;他强化合同管理，充分利用FIDIC 条款迫使外商复工并建立反索赔机制，有理有力向外商反索赔;他加强工程进度目标管理，由年计划改为月控制，加强国有承包商的合同兑付;他组织多专业高层次的专家委员会为技术及合同管理提供决策支撑;他坚持入情入理入实的工作方法，深入工地现场。

隆冬的小浪底天寒地冻，张基尧心疼前方的施工工人，给每人发一件羽绒背心。有人犯嘀咕，这些钱从哪里出啊?张基尧一拍板，他们多干的效益绝对超过这些衣服的价值!

前方将士备受鼓舞，5、6个工程局义无反顾追随他，别人没干成的事，在张基尧手上成了。落后11个月的工期又被追了回来，1997年10月28日，小浪底如期实现截流。

小浪底工程截流以后，张基尧一刻也没闲着，接下来便是与外商长达4年的艰苦谈判。“这靠的不是哥俩好，更不是互相扯皮，而是拿出充分的依据，凭借合同和事实进行有理、有力、有节的合同索赔谈判。”在2001年小浪底工程竣工之前，各项争议全部通过协商得到解决。工期比计划提前半年有余。

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