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联想的创始人柳传志十年前的一句经典句“上ERP找死,不上ERP等死”,大家都记忆犹新,巧的是在4月在杭州召开的发电企业信息化研讨会上,又被重提。
“上ERP找死,不上ERP等死”反映了联想集团面临激烈的市场竞争环境下,随WTO的临近,中国大型IT企业的信息化的纠结和痛苦。上ERP,需要大量的资金投入,企业要经历变革的阵痛,伤筋动骨的变革(组织、文化、流程,人),势必要影响到集团内利益相关者,带来的不稳定和项目风险极大。任凭咨询公司吹的天花乱坠的ERP,弄不好企业就垮了,不是大家都说上ERP的成功率只有10%,“上ERP找死”,结果确实会这样的。不上ERP,首先无法参与国际市场的竞争,难以走出去,内部管理的层次越来越多,效率低下,管理成本愈来愈高,原有的信息系统有一打,处处都是信息孤岛,各自为阵,信息技术并没有对企业运营和管理提供有力的支撑,营销战略难以实现;当然,最怕的是国内竞争对手上了ERP,或许他们如虎添翼(毕竟ERP用的好,确实会发力的,让企业大变样),把联想甩在后头,哪就惨了,龙头老大地位不保……不就是“等死”吗?
柳传志毕竟是高人,排除非议,力挽狂澜,坚定不移的在1998年11月9日启动的ERP系统建设项目,面临生死存亡的风险,投资4000万人民币。结果是,成功了。联想建立了当时业界范围最大、规模空前,以企业资源计划管理为核心的信息化系统。接着又进行了联想一分为二的集团拆分,在香港上市。新成立的“神州数码有限公司”分布遍及广州、上海、沈阳、南京、西安、济南、深圳,人员到2700人,业务范围囊括最大的IT名牌产品。庞大的企业机器在复杂的市场经济环境下运营着,但集团高层可以看到所有的信息数据,运筹帷幄,轻松掌控。包括后来收购IBM的笔记本业务,在全球积建立销售网络和物流管理,都非常成功。这些都得益于ERP的系统。无独有偶,海尔的张瑞敏,也在青岛实施了ERP系统,也取得的成功。
今天,发电企业如何应对扑面而来的ERP呢?上还是不上,非常纠结,已到必需选择的信息化方向的十字路口。冷静、理智的思考ERP应用是必要的……
2002年,有记者发表一篇文章,题为: “猫为什么哭了” ,讲的是国华电力总经理对ERP认识的故事。2002年,国华电力公司的前任总经理顾峻源去香港中华电力参观,发现那里贯穿企业所有业务环节的信息管理系统,居然是一套完整的ERP(SAP R/3),这实在让顾总惊叹不已。上下贯通的一体化系统,使香港中华电力就像一个透明的企业,可以随时观察企业细枝末节的每一个数据的变化。相对于内地众多电力企业各自为战五花八门的信息系统现状,香港中华电力的ERP简直像一个“迷人的仙境”。 但 这个“迷人的仙境”里,最让顾总念念不忘的,是一只哭泣的小猫。这只小猫,是香港中华电力ERP系统中,一个用来进行资金预警的卡通动画。 当公司的费用支出超过预算警戒线时,系统会自动进行报警,如果用户通过调整预算仍然发生了费用,系统虽然会继续运行,但一只小猫就会出现在用户电脑屏幕上开始“哇哇”哭泣,而且会跟随着用户一直哭泣到整个财年结束。这只悲伤的小猫让顾总领悟到了一个企业管理的哲学:企业管理思想是需要固化在业务流程中的,而这个过程是需要系统来进行警示的,小猫为什么会哭泣,因为企业管理中出现了异常问题。 回到国华电力之后,顾总经常给员工讲起这个故事,以至于后来,国华电力公司到处都流传着顾总的那句“名言”,“猫为什么哭了”。 那么对于国华电力来说,是否也能找到那只哭泣的小猫呢?
国华公司成立后,企业通过推行全面预算管理和绩效管理,从第一年的亏损2.6亿元,到第二年减亏,一直到2003年实现净利润3亿元,完成了从生存到发展的快速过渡。国华电力公司下属有20多家发电企业,投入运营的发电容量有516万千瓦,在建项目的规模有780万千瓦,准备开工的项目还有5、6百万千瓦,计划在2010年达到的装机容量3500万千瓦,这样的发展规模和速度,国华需要一个可靠的运营机制来管理;同时,在企业规模日渐壮大的过程中,更要控制好经营风险,企业需要一个健全高效的管理工具;而且,国华作为一个1999年才成立的全新管理体制的企业,公司本部只有五、六十人,也需要建立一个高效实用的信息系统;再加上财务管理、人力资源管理等方面的种种需求,国华电力迫切需要这样一只小猫,对自己不断扩张的业务给予理性的审视和提醒。 2003年春天,国华电力ERP项目就在这样背景下,上马了。
今天,国华电力ERP应用成果累累,十分骄人,而其在发电企业有示范作用。国华上来ERP,虽然投资不小,企业运营模式、组织机构层次、业务流程等方面都发生震荡和变革,但国华并没有死,而是活的好好的,ERP支持了企业的战略、运营,ERP引领了管理变革,降低了生产成本,降低了库存积压,实现了财务预算管理和集团管控、人财物集约化管理。 国华的成功经验,值得借鉴。
国华的成功,主要在ERP项目实施前期,领导能明白了上ERP的目的是什么,企业要实现的是什么,有明确的规划,分步的实施,项目的有效路线图。
在杭州召开的发电企业信息化研讨会上,中广核、大唐华银湖南分公司,浙江能源等都介绍了ERP应用的成功的经验。本人认为:目前的各种五花八门的信息系统中,只有ERP系统具有一体化、集成财务管理、成本控制、物资、人力、销售、项目管理、投资、预算控制、资产与设备维护等功能的所有数据,是一个企业级的信息平台,能消除信息孤岛,实现集团和分公司信息的横向集成、纵向贯通。发电企业以ERP为核心,将其他信息系统与其进行集成,应该是今天发电企业信息化的方向。当今,对发电企业来说,应该不存在“两难”的选择,掌握合适的时机就上,早上早得益。
如何破解发电企业ERP“困局”1)首先领导和管理层要转变管理理念,接受ERP带来的国外先进的管理思想系统,通过ERP项目进行企业管理变革,建立起企业级一体化集成信息平台。2)充分吸取其他企业ERP实施的经验,明白自己的企业想要什么,在ERP与本企业业务的结合上,进行充分的蓝图设计。3)可以选择分步实施的策略(如先上财务、物料、设备模块),降低实施风险,逐步增加投资。
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