电厂信息化：串起散落的“珍珠”

"电力行业是一个技术复杂程度高，技术成熟度要求高，技术风险高的""三高""行业。同时也是一个备受人们关注的行业。"上海外高桥发电有限责任公司（以下简称上海外高桥发电）信息中心主任施峻说，"煤电政策中，联动变化的价格会使居民用电价格上调，尽管上海是一个CPI指数很高的城市，但用户们的用电仍然会给电力市场带来很大压力。要想在这样的市场环境中为电厂赢得喘息的机会，IT整合仍然是值得尝试的机会。

施峻平和地坐在记者面前，但这样一个处事不惊的人，每每提及电力行业的经营与电力信息化情况，还是不免有些激动。信息化在任何一个非IT类企业中都是一个特殊的角色，而对技术依赖较强的行业来说，IT更是牵扯着多条神经的企业脊梁。

离散型数据无需繁琐的数据库

众所周知，不同系统平台之上各个系统、功能整合的要点和技术难点各不相同。上海外高桥发电的SAP产品是架构在微软平台之上的。"发电行业与其他制造业不同，产品不是按单生产，计算方式也很特殊。制造行业会产生大量的数据，更新速度非常快，一段时间内数据的积累量也很大。"施峻说，"而发电行业所产生的数据是离散型的，在积累上并不会给数据库带来直接的压力。因此从技术上讲，Unix与Oracle结合的方式最好，但在发电行业则没有必要如此，简单的数据库就可以满足需求。"

据了解，申能集团最早的时候全部采用微软的产品，但随着企业的不断发展，在很多关键性生产端已经开始采用Unix和Oracle的产品，而在非关键性领域保留微软的产品。上海外高桥发电今年及明年的主要任务就是在现有的基础上，整合IT架构。

统一出口是整合目标

目前上海外高桥发电的内部系统很多，操作层面不统一，经营管理过程中有很多需要逐一解决的问题，要分别进入对应的系统去调整。"比如经营管理层面要看经营状况，就要进入ERP系统。熟悉ERP系统的操作方法，还要经过培训。"施峻说，"这样就形成一个事中的控制和事后的合理性分析。决策层只能看到结果，而无法再进行直接控制。"他概括：发电企业信息化目前的现状有三点：信息化标准滞后、无序、混乱；"部门壁垒"、"信息孤岛"衍生"烟囱效应"；厂家众多，产品众多，维护复杂。

而整合过的系统希望能够呈献给用户一个统一的界面。用户在界面上看不到此部分内容所属的系统，并对他所感兴趣的内容进行定制化。而管理者关注的所有内容都可随时调阅，一目了然。包括对正在进行的事项的处理、项目的执行状态，都能找到可控点。

施峻比喻，整合过的系统就好比是用户在家里拿着一张报纸，这张报纸上的所有内容都是根据用户的兴趣点定制的，系统会将最重要的信息放在第一个版面上。而企业管理者看到的将是企业近一段时间的经营管理情况以及每天必须要处理的事项等。

这些功能将通过SAPERP平台统一展示，而用户只需要记住自己的登陆密码，进入界面后，系统将根据用户的身份，自动抽取有效信息。施峻介绍，上海外高桥发电信息化整合的任务于2007年8月启动，由IT部门主导，并在2008年第一季度完成。

整合的方法各有利弊

施峻向记者表示，IT整合之路，并不是只有ERP这一条。目前整合的方法有三种，不过各有利弊。第一种，建立门户系统；第二种，建立企业统一平台、数据中心；第三种，实施流程再造和建设ERP系统。

第一种方法，就是通过建立企业门户系统，把企业的各种应用系统统一到企业级的门户网站上。通过实施用户权限的受理、分配和认证，实现企业信息资源的安全管理。将各应用系统推到整个企业面前，简化了操作，加强了用户管理，实现在应用层面的初步资源共享。这种方法的优点是实施简单，投资少，见效快，使企业杂乱无章的应用系统条理清晰，推进了企业信息化应用水平的提高。但是缺点同样很明显，没有真正解决数据资源的统一性、一致性、共享性以及可交流性。这样数据很难为企业决策层服务。

第二种方法，就是建立数据交换的公共平台，实施企业数据规划，在企业数据库管理系统平台之上，建设数据中心。通过企业业务模型和数据模型的再造，建立企业主题数据库，实现数据挖掘和分析，为决策提供数据支撑。这种方法的优势就是：它解决了数据的一致性和唯一性，以统一性管理。但是数据中心建立时所需的企业数据模型与数据规划，目前却无法实现统一。

第三种方法，就是首先通过BPR实施，对企业管理流程进行优化和再造，在优化的企业资金流、管理流、信息流的基础上建设ERP系统，实现企业管理核心层上信息资源的共享。这种方法的好处是可以从企业整体数据规划和物资流、资金流以及管理信息流出发，实施BPR和ERP，从根本上解决企业信息资源的共享问题，实现信息系统的整合，来提升企业管理水平。但是施峻也表示：ERP系统目前还不能涵盖企业管理的所有方面，强大不等于无所不能。

弄清架构再动手

施峻认为整合企业IT架构虽然势在必行，但不是一朝一夕的事情，当务之急是要弄清企业的IT架构，再考虑整合的规划。在上海外高桥发电的IT架构中，信息中心是设在策划部下面的。这其中比较重要的一个部分是支撑体系，在这个体系中负责生产的副总是组长，施峻代表IT部门担任副组长。再往下就是业务部门，在业务部门中各功能的划分是按照ERP系统的区域做归属，按照模块来区分不同的支撑体系。生产有生产的支撑体系，财务有财务的支撑体系等，还有IT的支撑体系，而所有业务的正常运维是由IT来支撑。IT支撑体系的运维将引进ITIL的方式，包括应用的运维、网络的运维等等。这是上海外高桥发电2008年乃至2009年IT与业务整合的重点，并将此实际化。

"国际上的ITIL更多的还是一种理念，与实际差距太大，真正按照这个标准的话，国内没有一家企业能够做下来。"施峻说，"只能是根据企业的特性，然后运用市场上一些成熟的产品，两方面结合起来做。关注的重点应该是应用层面与日常运维的结合。而国内很多ITIL厂商所关注的是设备资产收集统计，这对于很多企业来说是没有意义的，大部分企业都做不到，并且国有企业不存在IT部门与业务部门结算的问题；第二就是收集服务器状态，收集后给IT部门很多报警信息，但却无法辨别哪些报警信息是有用的。这说明大部分国内厂商还没有站在使用者的角度去看问题，没有从业务角度去分析问题。而业务与应用的角度恰恰是最有效的，也是企业最需要产品厂商告知的。"

用IT整合业务

整合的目的，归根结底是要用IT将所有的业务部门整合在一切，形成各部门之间的沟通平台。在整合业务与IT的过程中，企业看到最多的是企业业务在发展，业务部门在不同时期会变更要求，这时候支撑体系的作用就会发挥出来。"这些需求由熟悉业务的人员提出来，汇总到负责该业务部门的支撑体系，再到ERP工作小组。这个工作小组中既有业务部门的人员，又有IT部门的人员。由他们来一起分析变更流程的合理性，并得出结论，决定变更与否。最后提交到上层进行分析、执行。"施峻解释。

据了解，类似上海外高桥发电的ERP工作小组目前在国内大型企业中较为常见，这些小组可以是固定机构，也可以是分散的。对于小组内的成员来说，既有机会接触到业务部门的工作，又有机会接触到IT部门的工作，同时也会相应增加利益，对员工来说是一种有效的激励方式。

用功能升级带动技术升级

据了解，上海外高桥发电已于2007年5月完成了从ERP4.6C到ECC6.0的升级。升级后在技术层次上得到了很大飞跃。施峻介绍，升级前企业要在评估中多下功夫，在规划中设计好技术与功能的接口平台，以便日后操作。同时，用功能带动技术升级也是升级中的一大技巧。

"我们看重的是升级后的平台，以及在这个平台上能够做的事情，这应该是一个大展拳脚的平台，而绝不是一个束缚我们的平台。"施峻这样评价升级后的应用平台。

在上海外高桥发电有限责任公司的ERP升级项目中，包括硬件在内的费用约200万左右。其中选用了很多来自惠普的产品，施峻解释，发电厂对于IT设备的软硬件要求都很高，选择有国际水平的厂商才能从服务到质量都有所保障。据了解，上海外高桥发电有限责任公司在升级前的测试是由该公司IT部门自己来完成的，加之技术升级之后切换的应用测试部分调整不是很大，因此对成本有良好的控制。同时，施峻也表示，如果算上自己的IT人员投入和时间成本等，升级这项工程无论如何都是花费很大的。