中国电建击破海外电力市场 铸造电力航空母舰战斗群

时光荏苒，2012年9月29日，中国电力建设集团有限公司(简称“中国电建”)成立一周年。一年来，中国电建面对全球经济增长趋势放缓、国内市场波动因素增多等考验，顺势而为，应势而变，围绕建设世界一流企业的宏伟目标，生产经营逆势上扬，顺利实现集团的平稳较快起步，实现了完美开局。

如今，已经跨入世界500强的中国电建，正以世界眼光和大思路、大手笔，以敢为人先的精神状态，着眼建设质量效益型世界一流综合性建设集团目标，进一步在带动中国电力建设行业优化产业结构、加快产品升级、拉动服务出口等方面贡献重要力量。我们有理由相信，未来，中国电建将不断创造新的辉煌。

转型升级 激增企业发展活力

中国电建的成立，集中了代表我国电力、水利建设行业最高水平的人才、技术、管理和装备，使各具特色的100多家所属企业有机融合在一起，最终汇聚成集勘测设计、施工安装、装备制造、运营维护等功能于一体的大型集团企业，“整体大于部分之和”的重组效应逐步显现。

那么，如何进一步实现整体提升?中国电建董事长范集湘明确提出：“我们将立志成为全球清洁可再生能源和水利资源开发建设行业的领先者，全球基础设施建设服务的骨干企业，中国电力和水利工程建设行业的龙头企业，中国房地产开发与经营的重要企业，带动行业结构优化、产业升级、产品和服务出口的重要力量。”

利用自身在技术、人才、管理等方面的优势，中国电建逐步形成了以集团总部为战略中心和投融资中心，以水电建设集团、水电顾问集团、山东电建总公司、山东电力建设第三工程公司等国际航母群为营销及重大风险控制平台，以相关企业为项目履约主体的集团化跨国经营模式。在随后的一系列“高、精、尖”国际大型项目和电源规划合作中，中国电建的“高端切入、规划先行、技术领先”优势得到充分展现，形成了以水电、火电、水利为核心的“大土木、大建筑”格局。

与此同时，中国电建以高效、专业的市场化运作手段，逐步从提供勘测设计、施工承包等独立业务环节，向EPC、DB、BOT等工程总承包或融资承包的全产业链转变，从单一的服务业主收取服务费，向以投资换项目、以资源开发换项目、以资产经营换项目等多元化经营转变。市场区域从国内市场为主调整到国内、国际两个市场齐头并进，产业结构由建筑业为主调整到建筑业、投融资业、房地产业、制造业等多产业协同齐驱，初步形成了勘测设计咨询、国内电力工程承包、国内水利水电工程承包、国内基础设施工程、国际经营和投资、水利电力及其他资源投资开发、房地产开发与经营、装备制造与租赁八大业务板块协调发展的经营格局。

更值得关注的是，中国电建在资本市场上的初露锋芒。2011年，中国电建投资业务形成的资产总量已占集团总资产的20%，营业收入已占集团总收入的5%，利润约占集团总利润的15%，跨越国内外水电、风电、环保型火电等能源领域以及房地产、高速公路、水务等基础设施领域等，成为中国电建转型升级的“驱动器”。2011年10月18日，中国电建所属“中国水电”首发上市，融资135亿元，成为当年A股市场最大的IPO，完成了由传统国有独资企业向公众公司和上市公司的转变。

海外市场 催生中国电建现象

中国电建成立以来，明确提出国际业务优先发展战略。今年以来，在全球经济不景气的大环境下，该集团海外业务逆市飘红，海外业务合同存量首次超过国内业务，国际业务已经成为该集团稳增长的“重头戏”和“新引擎”，并在海外市场催生了引人关注的“中国电建现象”。

在确定“国际业务优先发展战略”后，该集团即着手加快建立系统性的国际业务优先发展支持体系：出台相关制度，加强涉外项目管控;优先配置海外项目资源;培养复合型、高端化的国际型人才;探索国际业务管控模式，优化调整集团、海外事业部、各成员企业、区域总部、项目部的职责定位，充分调动两级法人主体的积极性;完善利益分享机制，实现集团与各成员企业的优势互补，以清晰、顺畅的经济关系促进集团整体生产力，共同加快国际业务发展。

面对所属企业国际业务同质化严重，资源相对分散的问题，中国电建充分发挥集团化优势，统一协调各企业国际经营活动，加强对国际化程度高的企业和品牌的扶持力度。中国电建明晰了以POWERCHINA(中国电建)为主品牌，统领旗下的SINOHYDRO(水电建设集团)、HYDROCHINA(水电顾问集团)、SEPEC(山东电建总公司)等子品牌的经营领域。在海外市场形成中国电建大品牌旗下，多品牌齐头并进的“航空母舰战斗群”经营管控模式。

中国电建在大力提升现汇承包业务核心竞争力的基础上，有序调整国际业务结构，从传统的工程承包向EPC、EPC+融资、BOT、BOO、BOOT、PPP等提供全产业链服务和融资服务等高附加值业务发展。该集团将国际经营面拓展至矿产资源、煤电一体化及新能源开发等领域，如今，泰国防洪抗旱、哥伦比亚马格达莱纳河流域综合开发、尼日利亚电力合作等一揽子项目正在深入开展。此外，该集团海外并购和资本输出也在逐步推进。

截至今年6月30日，中国电建的海外业务已实现营业收入260多亿元，占总营业收入的30%以上;海外新签合同额近500亿元，占新签合同总额的35%以上;海外业务合同存量超过2155亿元，首超国内;110个办事处、代表处等驻外机构遍布68个国家和地区，境外在建项目达到571个，国际营销网络战略布局基本建成。

根据最新出炉的美国《工程新闻记录》(ENR)评选结果，在“225家最大国际承包商”榜单中，中国电建所属中国水电股份公司名列23位，山东电力建设第三工程公司名列53位，山东电力基本建设总公司名列64位;在“225家全球最大承包商”榜单中，中国电建所属中国水电股份公司名列14位，山东电力基本建设总公司名列61位，山东电力建设第三工程公司名列115位;在“200家最大国际设计企业”中，中国电建所属中国水电顾问集团名列第41位;在“150家全球最大设计企业”中，中国电建所属中国水电顾问集团位居第16位，均实现了大幅提升。所属企业在国际权威榜单排名中持续走高，使中国电建的整体实力得到了国际承包工程界的见证，从而为其进一步全产业链开辟更广阔的国际市场提供了强有力支撑。

管理提升 助推核心能力建设

以为期两年的管理提升活动为载体，中国电建带领所属企业紧紧围绕“强基础、创一流”的目标，查找制约企业发展的管理短板，努力实现企业管理的重点突破，逐步形成上下通达、政通人和的发展局面。

中国电建总部积极履行“引领、管控、服务、评价、奖惩”五大基本职能，系统梳理、制订、优化和发布了基本管理制度体系，明确了内部管控流程和业务流程，基本理顺了集团内部治理、组织、资产、业务和人事关系，建立了既体现集团集中管控，又体现成员企业自主经营的有针对性、适应性的管控体系，形成了战略、要素、考核、奖惩四位一体的集团化管控体系框架。

中国电建模拟市场化合作运营模式，成员企业之间以项目为载体、以市场为导向、以生产要素为纽带、以价值创造最大化为目标，开展联合经营，组成了基本完整的产业链体系，共同推动了一批新商业模式项目的实施，内部无序竞争现象得到有效遏制。

在全面分析和诊断了事业部管理企业现状之后，中国电建加大集团有效资源的整合力度，努力完善管理和经营架构，理顺管理层级，以劳动关系、人事管理、工资分配三项制度改革为突破口，加强劳动用工管理，深化人事和分配制度改革，逐步构建了市场化、规范化的劳动用工体系和“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”的收入分配机制。逐步建立起按照战略导向分类调控，并充分考虑到各业务板块及成员企业不同阶段发展能力和要求的企业经营业绩考核体系，制定有针对性的差别化考核指标和目标值，进而营造各级领导班子带领企业实施挑战型、赶超型、追赶型又好又快发展的新局面。

创先争优 保障改革稳步推进

中国电建党委始终坚持把深入开展创先争优活动作为重要政治任务，及时研究制定了《关于深入开展集团公司创先争优活动的意见》，系统部署，加强指导，明确任务，提出要求，有效地推动了系统创先争优活动的深入开展，为集团的重组改革、全面发展注入了强劲动力。

在中国电建党委的领导下，全集团各级党委全面建立起“党委书记亲自抓、分管领导具体抓、基层支部着重抓，一级抓一级、层层抓落实”的工作格局和“党委直接领导，组织部门和宣传部门共同负责，相关部门、基层单位积极参与”的工作机制，为创先争优活动的开展提供了坚强的政治和组织保证。

把党员的身份亮出来。中国电建各成员企业党委相继开展了以亮标准、亮身份、亮承诺为主题的公开承诺活动。各级党委在重点工程、重点项目、关键岗位设立党员先锋岗、党员责任区、党员廉洁示范岗，在急难险重工作任务中成立党员突击队，创先争优活动的有形化和有声化得到进一步体现。截至今年8月，中国电建共有党员92066名，4374个党组织，其中党委363个，党总支421个，党支部3590个。

中国电建各级党委紧密结合企业改革和生产经营管理工作实际，研究制定符合企业持续发展需要的发展战略和“十二五”规划，使创先争优活动与管理提升活动相结合，党政工团齐抓共管，打造了生产组织新模式，获得了科技创新新突破和质量管理新成效，开拓了市场经营新格局，促进了企业生产经营业绩增长，助推企业实现发展目标，使集团改革发展稳步有序推进，集团重组后的开局良好。

履行责任 实现和谐发展理念

成立一年来，中国电建在努力保持稳健发展的基础上，主动承担社会责任，采取行之有效的途径，积极践行可持续发展蓝图，支持更广泛的联合国千年发展目标，积极与各方携手共同应对气候变化、贫困等全球性问题，探索适合发展中国家特点的可持续发展模式。

中国电建坚持把社会责任融入到企业的发展规划、生产经营和各项实际工作中，把“打造全球清洁可再生能源和水利资源开发建设行业的领先者”作为企业使命，积极推进节能减排，推进资源节约型、环境友好型社会建设。

在管理实践中，中国电建逐步建立与使命和战略定位相匹配的、世界一流的社会责任管理体系，并明确了社会责任管理十大主题和“四项特色实践”。十大主题：坚持依法经营诚实守信、不断提高持续盈利能力、推进自主创新和技术进步、切实提高产品质量和服务水平、保障生产安全、维护员工权益与促进职业发展、维护客户(业主)权益、加强供应链管理、切实保护环境、参与社区发展和社会公益事业。“四项特色实践”：突出集团“全球清洁可再生能源和水利资源开发建设行业的领先者”特色，推动水电等清洁能源在能源结构中的贡献;突出集团海外经营社会责任管理工作特色，树立中国企业新形象;突出集团建设项目全产业链社会责任管理工作特色;突出集团社会责任管理三个专题，即友好建筑、携手关爱、低碳生活。

今年9月28日，中国电建首份企业社会责任报告发布，这标志该集团社会责任管理工作进入一个崭新的阶段。中国电建将在此基础上，编制并适时发布国外区域/国别社会责任报告，必要时增发国内地区社会责任报告。

评论：

蓄势长歌 共襄大业

春华秋实、丹桂飘香。在党的十八大即将召开之际，中国电力建设集团有限公司(简称“中国电建”)迎来了自己的一岁生日。2011年9月29日，在国家电力体制改革的大潮中，中国电建应运而生，这一天，也成为中国电建走向辉煌的起点。

一年来，中国电建经受住了全球经济增长趋势放缓、国内市场波动因素增多等严峻考验，在创造了骄人业绩、做出了卓著贡献的同时，很好地贯彻执行了国家战略，赢得了广泛的赞誉。如今，中国电建人可以自豪地说：“我们没有辜负党中央、国务院和国资委的亲切关怀，没有辜负全国人民和社会各界的殷切期望。”

一年的光景可谓“弹指一挥间”，但对于有着六十余年历史的中国电建来说，却承载着建设世界一流企业的梦想与使命。这一年，中国电建坚持以科学发展观为指导，上下一心、励精图治、戮力奋斗、砥砺前行，用卓尔不凡的业绩跻身于国际建筑业强手之林，在全国乃至世界经济领域版图中的位置更加凸显：企业改革取得长足进步，经营规模迅速扩大，海外市场获得重大突破，重点工程建设硕果累累，经济实力大幅提升，核心竞争力显著增强，国有资产得到保值增值，“中国电建”品牌价值不断攀升。中国电建在2012年《财富》世界500强排名中位列第390位，在中国500强排名中位列第56位。

企业发展如逆水行舟。今天，中国电建已经站在一个崭新的起点上，即将驶入加速转型、升位晋级的快车道，去创造新的辉煌。

经过对国际、国内经济大势的全面分析，中国电建提出：“致力成为清洁可再生能源和水利工程建设行业国际领先，提供集成式、全产业链、综合性基础设施建设服务，拥有核心技术和国际知名品牌，具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团”的战略构想，以推动企业向更高水平、更高层次发展。

谋定而后动。解放思想、转变观念，是开启成功之门的“金钥匙”。目前，中国电建正大力推进整体改制、完善治理结构，在总体上建立现代企业制度，以提升体制竞争力;同时全面调整业务架构与管控模式，以提高经济运行效率。这是一次全局性、根本性和战略性的重大变革，涉及方方面面，攸关前途命运，影响至深至远。中国电建人将以大局为重，高举共同发展大旗，更加自觉地顺应形势、加速转变。

改进机制、提升管理，是保持竞争优势的“助推器”。中国电建将把不断改进和加强管理作为长期课题，加强对经济规律、产业规律、行业规律和企业规律的探索，不断适应经济全球化、市场国际化的发展潮流，切实加强企业管理、加快管理创新、提高管理效益，使企业管理与现代管理对接;切实加强安全、质量、成本管理，全面推行精细化管理，建立和完善企业内部控制机制，有效防范经营风险;切实加快信息化建设，实现企业管理方法和手段的现代化，进一步打造具有国际竞争力的“中国电建”品牌。

转型升级、创新发展，是提高发展质量和效益的“催化剂”。过去的一年，中国电建逐步走向世界经济舞台的前沿，把根系植入神州，将枝干伸向全球。在新的发展阶段，中国电建将加强与国际一流企业的对标，在做强做优主业的同时，加快发展方式转变，不断提高配置资源的能力和水平，在更高的层次、更广阔的平台上参与国际竞争与合作。

《易经》有云：潜龙在渊，一飞冲天。厚积薄发的中国电建与具有“五个特别”特质的中国电建人，将一如既往地致力于我国建筑业的繁荣与发展，积极主动参与全球经济新秩序的构建和调整，努力把中国电建建设成跨地区、跨行业、跨国经营的具有国际竞争力的世界一流企业。