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“通过调整产权股权结构,促进了集团效益的最大化,多级法人利益冲突问题也得到解决。目前,已完成了有关二级单位财务型资产重组工作,有效提高了归属母公司净利润。”吴姜宏表示。同时,通过积极调整与管理定位不一致的股权结构,清理消耗资源、不创造价值的股权,减少了系统内企业之间的关联交易,降低了交易成本和税费支出(已完成7家二级单位所属31家电厂的一厂多制、多公司管理关系规范调整,减少关联交易3.4亿元,减少税费2760万元)。此外,三级单位按照成本中心的要求,依法依规积极清理对外投资,低效无效资产得到合理处置。
第三是实行专业化、集约化管理。吴姜宏告诉记者:“为从根本上提高集团管控能力、资源配置能力和市场议价能力,提升集团整体效益,中电投集团以‘七统一’(统一战略规划、统一人力资源管理、统一财务管理与监督控制、统一生产要素配置、统一信息系统、统一基础标准、统一企业文化)为抓手,通过集约化管理,优化资源配置,降低运营成本,提高运营效率和市场竞争能力。”
据了解,实行集约化管理收效显著。截至2012年底,集团公司金融服务平台资金集中度达到96%,通过统一运作集中资金和保险业务,大幅节约了财务费用和保险费用;物资采购平台大宗通用物资总包配送种类增加至40项,基建工程、生产工程和生产物资(不含原材料)招标采购集中度达到85%,有效节约了采购成本;物流贸易平台获得国家煤炭进口资质,资源配置能力逐步增强;铝业贸易平台开展了除部分长单合同外的全部氧化铝采购业务;工程服务平台实现工程决算平均单位造价3728元/千瓦,造价控制在五大发电企业处于领先水平。
管控一体化改革启示
“大型发电集团向综合能源转型的过程中,如何调整体制机制,优化资源和各类要素配置,提升集团管控能力,实现集团效益最大化,没有现成的经验可资借鉴。”中电投集团副总经理邹正平表示,“中电投集团管控一体化改革主要有三点启示。”
一是管控模式调整必须服从服务于企业发展战略。邹正平认为,任何管控模式都是为实现企业发展战略服务的,根据企业发展战略决定管控模式,符合生产力和生产关系矛盾运动规律,符合大型企业集团化发展规律,符合集团公司战略转型的管理规律。“中电投集团通过管控一体化改革,促进了资源的优化配置,有利于实现战略协同和集团效益最大化,为发展战略实施提供了有力的体制机制保障。”他说。
二是管控模式调整必须突出维护出资人权益。“市场经济条件下,出资人利益是企业利益的核心,企业的管控模式和管理行为必须突出维护出资人的权益。”邹正平认为,“中电投集团作为中央企业,在坚持归属母公司利润最大化的前提下,调整组织结构,优化产权结构,开展集约化管理和专业化管理,不仅符合国有资产保值增值的要求,也符合市场经济的基本规律。”
三是管控模式调整必须有利于发挥协同效应。通过打造产业集群,实现协同效应,降低交易成本,提高产品附加值,已成为产业集群发展的成功经验。“近年来,中电投集团通过建设五大产业集群,形成产业链,提升价值链,产业集群的协同效应和集群效应得到充分发挥,有力地提升了产业集群的价值增值能力和抗风险能力,五大产业集群已经成为中电投集团重要的利润支撑点。”邹正平说。(记者 贾科华 通讯员 孙向方)
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