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企业信息化领域最近这几年炒的最热的当属ERP,ERP几乎囊括了企业管理的全部内容,然而ERP在全球实施成功率并不尽如人意,很多企业因为没有考虑周全,实施ERP的时候或者没有一个明确的计划,或者没有企业一把手的领导支持,或者软件选型不正确等等原因,ERP的实施最后以失败而告终,延误了企业的信息化进程。
4企业信息化风险分析
经过“八五”、“九五”的推广、普及,企业信息化的运用有了一定的深度和广度,但是由于没有建立健全的实施保障措施,或者前期准备工作不够,很多企业的信息化投入没有看到成效,或收效甚微,根据国家经贸委2001年底调查统计的数据显示:企业对本企业信息化效果满意的企业仅占总数的6%,较满意的企业占52%,不满意的企业占26%。可以说,接近1/3的企业信息化建设效果不理想,是不成功的。
随着企业信息化涉及的项目越来越大,功能、结构越来越复杂,其实施过程中的风险也会越来越大,具体分析有以下几点:
4.1动机风险
所谓动机风险,是企业确定进行信息化的目标,并以此作为阶段性的或者最终目的开展信息化工作得到的结果,正确的动机不一定能带来正确的结果,但是错误的动机肯定不能带来正确的结果。
目前有部分企业实施“信息化”的目的并不是为了用信息化成果提升管理、促进战略目标的实现,而是:
1、为了所谓的“领导工程/面子工程”,迫于行政或舆论压力;
2、因为同行正在进行信息化建设、因为上级要求上马信息化建设;
3、为了实现个人职位升迁目的。
很显然,这些实施信息化的动机本身就是对“信息化”的曲解,不可能达到从根本上提升管理水平,促进战略目标实现的理想结果,依据这样的动机来实施信息化的风险性是非常大的,因此企业在一定要端正企业实施信息化的动机,并且在实施的过程中不断的审视是否偏离了起始的初衷。
4.2管理变革的风险
企业在长期发展规划中都考虑了计算机辅助企业管理系统,准备大刀阔斧进行信息化建设,但不是所有的企业都能意识到这将是一场深刻的企业管理革命。建立一个科学合理的信息化系统会不可避免地冲击现行管理体制。可以说如果要考虑信息化,首先应该考虑管理问题,其次才是技术问题。如果总是抱着不符规律的陈旧观念不放,认为“以前就是这么做的,没什么不好”、“新系统的处理方法不符合我们的流程,不符合我们的习惯”等等,按照这样的思路进行信息化,最后得到的结果也只能是原来手工操作的计算机“翻版”,不可能给企业带来丝毫的本质上的变革,即使在某个局部业务处理效率提高了,也无法在整体上实现效率的提高。
因此信息化建设要从我们的管理变革开始,而管理变革势必触及企业的核心,触动个别机构的责权,其风险性是必然的,但是哪有一场变革不流血?哪有一场变革不牺牲?
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