许国栋：水务特种兵（图）

首次创业时，许国栋心怀的是“实业报国”的豪情，但手段却只是有限的技术操作。二次创业成立的中持环保，他的想法则有了更详尽的架构。随着经济发展，国家和社会次第遭遇到环境问题，不同时期遇到的问题各不相同，也需要不同的团队去运营。环境治理的第一阶段是处理明显可见的污染物的排放，工业污水处理和城市污水处理是环保产业中最早发展的部分。第二阶段则是解决已经存在于环境中的污染物，一些污染物由于雨水冲刷渗透，会进入十几米以下的底层，环境修复需要将这些土壤恢复到可用的范围。第三阶段则需要处理不可见但微量的污染物。

按照这个逻辑，许国栋在中持环保下设立了不同的业务板块，中持水务只是其中的一部分。还包括有机废弃物处理的中持绿色、和北京建工合资的进行土壤修复的北京建工环境修复有限公司。和十几年前的第一次创业相比，想法更宏观，但落实更有操作性。二次创业也让许国栋更加成熟，此前和他一起打天下的兄弟们分布在各个山头，重新打仗，只要摇旗呐喊一声就能有更多人力和资源助阵，所以发展步伐也日行千里。

资本市场并未将许国栋看做“新手”等闲视之，纪源资本合伙人于立峰评价许国栋对“污水治理市场有超乎常人的观察”，许国栋搭建的企业架构完善，属于刚出生就能下地跑，而跟着许国栋的团队是经历过水务市场第一轮市场抢占的黄金团队，因此，红杉、启明和纪源资本分别在两轮融资中入股中持水务，北极光创投则投资了处理有机废弃物的中持绿色。而且，尽管中持的要价是出了名的“贵”，在中持水务的二轮融资中，有七八家以上的知名基金抛出了投资意向。

许国栋也采取了和第一轮抢山头不同的策略，他将中小城市政府客户作为主要目标，原因是他判断，“水务市场占领的晌午饭已经过了，大城市的饼已经被瓜分殆尽”。水务是一个客户依赖性的服务行业，服务行业存在抢占市场、争夺客户的时间问题，市场先机至关重要，而且由于大多数水处理服务都是长期性的，服务商投资了基础设施，服务区域至少有几十平方公里，而且这一区域在很长的时间内不会出现第二家服务商。“人家刚获得客户，短期内不会换人。”许国栋分析，用婚姻来类比，这一轮的小年轻都是新婚燕尔，再加上能找的姑娘不多，中国城市污水厂的建设比率已经超过70% 到80%，大多数转化为日常运营、管道建设和日常服务，只剩下小城市和小厂的建设。

所以，中持水务从开始就选择中小城市作为客户，进行最后一轮的市场占领，而且抢占的是县一级的污水市场。据许国栋判断，到下一个五年计划结束，中国水务第一轮市场占领将会结束。水务市场直接服务对象是政府，因此和政府计划息息相关，环保事业在五年计划收官时总要繁荣一把，因为一般规律是，五年计划刚开始时没人积极，到最后两年突击花钱完成任务。在“十一五”计划第一次把环境污染治理和政府主要负责人的考核联系在一起，因此“十一五”第一次出现了这种市场增长。中持水务开始运作时，刚好赶上了“十一五”期末的最后两年，借势在第二轮市场中占了先机。

在商业模式上，中持水务打破了传统水务公司BOT(build-operate-transfer)的商业模式，传统的BOT 重资本杠杆，通过投资项目来获得一定时间的“特许经营权”，在第一轮市场抢占中，BOT 模式成为大公司竞相采用的模式。中持水务则采用了“中资产、重运营、区域化经营”的方式，2009 年到2010 年，中持水务为正定县污水处理厂提供提标改造设计和调试服务，使其建成三年未达标的污水厂在三个月内达标排放。因此获得了污水处理厂委托运营权。

2001 年中国城市污水市场化开始，采用最多的模式是重资产的BOT 或TOT 模式，但近年来逐渐转向委托经营。像很多公共基础设施的兴建一样，污水厂的建设成本巨大，投资动辄数亿，建工金源在建设昆山污水处理厂时的投资是3 个亿。BOT 模式花钱多，客户关系稳定，但收益低，容易被复制。但如果做轻资产的EPC 模式(设计- 采购- 施工)，轻资产不易复制，但客户粘性不高，“EPC容易被人甩了，还是结婚一起买个房子比较好。”许国栋分析，所以中持水务决定做中资产的ROT(改造- 运营- 移交)。