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在中国的水务市场,很多企业都把目光瞄准了大城市,而中持水务却反其道而行之,根据自身的特点,将目标定在了中小城市。但小城市也有大市场,中持水务是如何在小城市扎根发芽的?
在环保领域,许国栋算是一个传奇人物,搜罗一下网上的资料,弹跳出来的大部分内容都是:“中国环保的先行者、水务的特种兵,他一手建立的建工金源一度是国内最大的市政污水处理企业,同时建工金源是环保行业中的‘黄埔军校’,从建工金源出去的现在担任环保公司总经理的不少于50人……”
2008年,许国栋带着团队成立了他的第二个企业--中持环保。按照当初的构架,针对国家及社会陆续遭遇到的环境问题,中持环保会是一个平台,在平台上会针对不同细分领域成立子公司,而污水处理又一直是中持团队过去十多年一直从事的领域,在此基础上,中持水务、中持绿色、北京建工环境修复公司、中持依迪亚环境研究所四个子公司相继成立。
由于中国的水处理行业已经持续发展了20余年,并且被投资人公认为是目前环保领域发展最为成熟的板块,所以今天我们要重点说说中持水务,看看许国栋是如何在水处理行业做出名堂,又是如何吸引资本的?
定位于中小城市
中国的水处理市场商机巨大,但到底该如何为自己的公司做定位?徐国栋在这方面想得很明白,他将主要市场集中于中小城市。
许国栋认为,中小城市特点决定了中持水务能够在这些地区中拥有市场。以东部和中部发达地区县或者县级市为典型代表,它们处在环境改善、转变发展方式的最前端,而这些地区往往有以下特点:城市化进程加快,工业废水和生活污水混排,基础设施不完善,建设运营压力巨大,环境应急事件频发;环境保护设施提标改造需求大;总量控制的压力与经济增长存在矛盾;缺乏技术团队,需要多方面的专业支持;管理机制不完善,对上级新政策缺乏了解,需要高端咨询。对于中持水务来说,这就是需求,再加上中持水务对这些城市的水处理拥有多年经验与成熟团队,市场就锁定了。
“而且水务市场占领的晌午饭已经过了,大城市的饼已经被瓜分殆尽,而水务是一个客户依赖性的服务行业,由于大多数水处理服务都是长期性的,服务商投资了基础设施,服务区域至少有几十平方公里,而且这一区域在很长的时间内不会出现第二家服务商。所以说,当中国城市污水厂的建设比率超过70%~80%,大多数业务已经转化为日常运营、管道建设和日常服务,只剩下小城市和小厂的建设。”
所以,按照许国栋的逻辑,中持水务从开始就选择中小城市作为客户,进行最后一轮的市场占领,而且抢占的是县一级的污水市场。据许国栋判断,在未来中持水务还将开发新的发展区域,并且抓住环境产业的黄金十年和“十二五”末地方政府环境服务的高峰需求,未来的市场只会越来越大。
中资产模式成首选
传统水务公司的商业模式被称作BOT(build-operate-transfer),此类商业模式的特点即是通过投资项目来获得一定时间的“特许经营权”。
2001年中国城市污水市场化开始,采用最多的模式是重资产的BOT 或TOT 模式,但近年来逐渐转向委托经营。像很多公共基础设施的兴建一样,污水厂的建设成本巨大,投资动辄数亿,建工金源在建设昆山污水处理厂时的投资是3个亿。BOT模式花钱多,客户关系稳定,但收益低,容易被复制。如果做轻资产的EPC模式(设计-采购-施工),就不易复制,而且客户黏性不高。所以中持水务决定做中资产的ROT(改造-运营- 移交)。
所谓的中资产模式是相较于传统的重资产模式而言,以资本撬动为主要项目获得方式,以单个污水厂经营为主要业务模式。主要类型则包括在一个服务可及的范围内,把重资产项目(如BOT模式)和轻资产的项目(如委托运营模式)结合起来组团发展;中持引领发展的ROT模式,即:投资-技改-运营模式,由中持对有缺陷的环保基础设施先行投资改造,达到预定效果后,政府通过支付运营服务费的形式进行支付。
综合来说,中资产、重服务、区域经营的商业模式能够在特定地域内,把量身定做的环境服务、适用的工程技术、本地化的人才组织和环境基础设施的长期投资有效组合起来,以长期服务为核心和纽带,以投资为杠杆,帮助地方政府持续改善环境。其优势在于更高的资本收益率(资本投入相对低),更大的市场占有率(注重全方位提供环境服务),更加融合了资本、技术和长期管理。
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