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与思科息息相关长达23年的钱伯斯,带领思科爬上了巅峰,同时也亲历了思科市值的瞬间蒸发,当下,这位掌门人正在经历其退休前最艰难的改革与转型。
NSA的监视行为已经对美国科技行业的信誉构成了伤害,希望美国总统能够干预此事。”
在一封写给美国总统奥巴马的信件中,写信人毫不掩饰地表达了对美国国家安全局(以下简称NSA)的不满。
写信的是约翰˙钱伯斯(John Chambers) ,全球首屈一指的网络解决方案供应商——思科的CEO,这位70岁的老者正在为自己忙碌了23年的企业争取任何有可能成功的尝试。
在此之前,英国《卫报》记者格伦˙格林沃尔德(Glenn Greenwald)曾在其新书中披露:NSA在思科等企业的设备中安装了后门。虽然并无证据显示思科与NSA存在合作关系,但这一指向却严重冲击了思科的海外市场,尤其是中国、俄罗斯、巴西等新兴市场国家。
思科总法律顾问马克-钱德勒(Mark Chandler)在5月13日的博客中写到,NSA“手伸得太长”,思科不会与任何政府合作来“抹黑我们的产品”,美国政府自然也包括在内。
钱伯斯信中的担忧并非空穴来风。据思科5月份的季度盈利数据显示,来自新兴市场国家的订单减少了7%,来自巴西、俄罗斯、印度、中国和墨西哥的订单减少幅度为13%,尤其是巴西和俄罗斯,订单分别减少了27%和28%。
钱伯斯显然已经意识到了,想要把思科从被质疑的泥潭中拖拽出来仍然需要一段时日,在去年年底的一次公开发言中,钱伯斯曾说,思科在中国业务的复苏不可能在“一两个季度”内完成,公司要做好长期努力的打算。
至2014年,思科才刚刚步入而立之年,而钱伯斯却已经守护它23年。近日,国外媒体报道,思科正在进行一次大的架构调整,这其中包括钱伯斯“退休”。
这并不是他第一次面临“退休”,同样,这也不是一个容易做出的决定。两年前,钱伯斯在宣布继续担任新一轮的CEO并将带领思科进行全面转型的时候,并没有想到两年后思科会面临如此大的困难。
不能从思科的巅峰时刻功成身退,而是在众说纷纭的风口浪尖转身离去,无论钱伯斯选择以一种什么样的方式离开思科,都有必要将其19年的是是非非做一次梳理。
收购第一人
钱伯斯在进入思科之前,曾经在IBM和王安电脑公司工作。虽然也是IT行业,但他更多的是从事销售工作,“笔直的西装、金黄色的头发总是梳得很整齐,脸上挂着习惯性的笑容”,这是钱伯斯给客户留下的印象。
不仅如此,钱伯斯将“客户”提升为思科的公司文化,“一个企业如果远离客户那就离走下坡路不远了”。
进入思科3年之后,1994年,钱伯斯即升至执行副总裁。思科当时的CEO是约翰˙莫里奇(John Morgridge),员工们曾评价两人在很多地方都出奇的志同道合。
最大的共同点便是二人均不是技术出身,因此不存在巨头企业所谓的“技术崇拜”。相反,他们更关注市场的一举一动,客户又提出了什么要求,如果思科尚不能提供相应的产品,他们就会通过购买其他公司的技术来满足客户的需求。
钱伯斯的第一笔并购案就花去了思科9000万美元,对方是一家名为Crescendo的公司。1993年,思科的客户之一——波音公司表示将停止购买思科的路由器,并将从Crescendo购买转换器,思科当时并没有转换器这一产品,为了继续向波音公司提供产品,钱伯斯向董事会提交了一张表,表上列举了他所认为思科未来要进入的各个领域,在这张表的上半部分,只有一个名字——Crescendo。
一年后,思科最终收购了Crescendo。
相比于9000万美元,更让钱伯斯惴惴不安的是这个提议能否通过董事会,钱伯斯曾在事后回忆,“我们不知道董事们将有什么反应,因为按常理,高科技兼并的效果往往并不理想”。但幸运的是,董事会同意了这次收购,而这次决定也被业内人士视为“思科历史上最英明的决策”。
仅仅在3年之后,Crescendo的集线器收入就高达5亿美元,这也让思科按下收购的快进键。
关于收购,钱伯斯有着非常精确的定位,“进入市场不是目的,重要的是要在每个市场占到第一名或第二名。如果思科自己做不到这一点,比如说,处于第六名,那就或者与这个市场中的前五名结盟,或者进行收购,一定要达到目标,否则就退出。”
相比于1991年仅有的7000多万美元的销售额和6亿多美元的市值,1999年,思科每年的销售额已经高达149亿美元,市值则高达3000多亿美元,当时市值同样超过3000亿美元的企业只有通用电气和微软。
当年10月份,收购光纤设备公司Cerent至今仍是思科人必谈的一起收购案。Cerent是一家专门做光纤设备的公司,在被思科收购之前的12个月还没有任何的销售记录,但是思科却花掉了63亿美元来完成这笔生意。
钱伯斯是个完美主义者,为了这次收购,他专门成立一个由三十几位思科的专家、管理人员组成的小组,专门负责收购工作的每一个细节,每一位由Cerent进入思科的员工都会收到一个文件夹,这其中甚至包括了“每年会发一副眼镜或者隐形眼镜”这样的细节。
截止到2001年的7月,思科就成功收购了61家公司,付出了几百亿美元的代价,而仅2000年,思科就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。收购的成果之一就是丰富了思科的产品线,使其从单一提供路由器到“进入25个领域并觊觎另外25个领域”。
2000年3月27日,在收购狂人钱伯斯的带领下,思科进入了迄今为止仍是其最具历史性的一刻——市值达到5550亿美元,超过微软成为美国市值最高的公司。相比英特尔用了25年才爬上这个巅峰,思科只用了16年就做到了。
为瘦身买单
一路疯狂的收购帮助钱伯斯把思科送上了历史之巅,但也埋下了隐患,体型日趋庞大的思科像一头笨拙的大象正在变得迟钝而缓慢。
思科在其巅峰并没有持续多久,随之而来的互联网泡沫将思科从巅峰甩到谷底。仅仅在50天内,思科5000多亿美元的市值蒸发掉了80%,“那是我生命中最黑暗的时刻。”钱伯斯曾在事后如此描述当时的心情。
早在钱伯斯任职王安电脑美国地区总裁之时,便因为要裁掉4000余名员工而异常痛苦,在完成这项工作之后,钱伯斯便从王安电脑辞职。
为了渡过思科的难关,钱伯斯不得不再次在思科上演裁员这一幕,最终近8000名员工被迫离开了思科。从那以后,钱伯斯坚持将自己的年薪降到1美元。“这样可以用来支付几个员工的薪水,并且自己掏钱坐飞机去世界各地出差。”钱伯斯后来回忆。
2001年年初,钱伯斯果断启动了名为“突破”(Breakaway)的新战略,在市场低迷期将10余家小公司收入囊中,建立起更为牢固的客户生态链,并相应成立了11个技术部门。这些举措再一次让思科坐上行业霸主的宝座。到2003年,思科从寒冬中缓过神来,该年的销售额回升到189亿美元,净利润36亿美元。
钱伯斯又一次领略到收购带来的好处。从2001年开始,兼并、收购成为思科冲击各个领域的杀手锏。几年的时间里,思科相继进入了存储设备、服务器、智能电网、家用网络和数字音乐寄存等30个相关市场。
然而,十年之后,思科终于尝到了疯狂收购后的苦果。一场更大的危机将思科推向倒闭的边缘,钱伯斯无奈之下,只能再次运用裁员将思科从生死线拽回来。
“我们让投资者失望了,我们让员工困惑了。结果我们失去了一些信任,这是思科成功的根本,我们必须重新赢回来。”在一份写给员工的备忘录中,钱伯斯曾经这样写道,但当时的情景显然已经不容许钱伯斯再继续犹豫不决。
2011年7月,钱伯斯被迫签下了一份文件,一份关于12050名思科员工前程的文件。19日,思科宣布在全球范围内裁员6500人,同时,还将旗下一家机顶盒制造工厂出售给富士康,5000名员工随之成为富士康的员工。此外,思科在关闭Flip公司时裁掉550人,值得注意的是,这家公司是钱伯斯在2009年花费了近6亿美元才收购到的。
曾经,收购就像是思科皇冠上最闪耀的明珠,钱伯斯的收购经验则是巨头之间学习的成功案例。而现在,这些收购的企业却成为了思科往前每一步的绊脚石。
据思科财报显示,交换机以及路由器占到了思科销售收入的50%左右。由于产品结构过于分散,思科的核心产品因而受到了影响。据IDC数据显示,思科路由器的全球市场份额,从2006年的66%下降到2010年的55%,2011年第1季度,思科在全球交换机市场的份额同比下降5.8%,路由器市场的份额则同比下降6.4%。
惨痛的经历让钱伯斯意识到,思科已经不可以再单纯的依靠“规模效应”取胜,相反,思科要重新重视技术的重要性。正如当初莫里奇大胆启用自己一样,钱伯斯任命了查尔斯˙詹卡洛(Charles H.Giancarlo)担任公司的CTO。在此之前,这一职位已经空缺了长达4年之久,这一行动则被外界视为“思科对技术的回归”。
“公司迷失了道路。你们将会看到我们进行瘦身,并更加专注。”2011年,任职CEO 16年之后,钱伯斯终于在公开场合承认要为过去这些年的收购买单。
漩涡中的钱伯斯
钱伯斯的麻烦远远不止增肥和瘦身这么简单。
他不仅要帮助思科从3年前的泥潭中一步步迈出来,更重要的是,它还要分出精力应对外部的干扰,既要应对“棱镜门”在全球范围内带来的消极影响,更要直面日渐强悍的竞争对手带来的冲击。
网络设备(路由器和交换机)是思科的核心业务,但是这一中流砥柱目前正在面临包括华为、中兴在内的一批新兴企业的挑战。
据市场研究公司InfoneticsResearch 2013年年中的数据报告显示,2012年全年中国转换器和路由器市场规模相比2010年增长了20%,达到了25.8亿美元。但与此同时,思科的市场份额却从21%降至18%。
在钱伯斯的带领下,思科开启了新一轮的转型之路。去年8月,思科成立了一个由500人组成的物联网事业部,由此前思科最重要的事业部——企业网络事业部高级副总裁罗伯-索德贝利亲自掌管。钱伯斯意味深长地表示“要在退休前完成思科此次转型”。
在今年年初的CES展上,70岁的钱伯斯依旧西装革履、风度翩翩,一路小跑迈上演讲台,虽然背后的思科让钱伯斯头疼不已,但这位CEO依旧给出了乐观的估计,“物联网技术将会成为思科发展的一个拐点”。在钱伯斯当天的演讲中,connectivity(连接性)成为出现频率最高的一个词。
但形势并不像钱伯斯表现的那么乐观,外界开始质疑钱伯斯为何要一直担任CEO一职。钱伯斯位居思科CEO长达19年,并非是因为找不到其他合适人选。
早在2007年,思科首席开发官查尔斯˙吉安卡罗(Charles Giancarlo)就曾因为钱伯斯迟迟不退位而选择离开,跳槽硅谷投资公司Silver Lake,已经在思科工作14年之久的吉安卡罗曾表示,“做出这一决定是为了自己未来10年的发展”。
而在吉安卡罗辞职之前,思科主管路由器业务的高级副总裁迈克˙沃尔皮(Mike Volpi)也离开了思科,随后出任网络视频服务提供商Joost的首席执行官。沃尔皮与吉安卡罗都曾被视为思科下一任CEO的人选,“掌舵多年的钱伯斯毫无退意,让这些人才已经失去了等待的耐心”。一位业内人士表示。
不仅如此,一向以管理著称的钱伯斯在思科管理上也出现了问题。在2011年之前,为了应对繁杂的业务多元化,思科内部设置了一个委员会系统,“它一度拥有50个‘委员会’(负责10亿美元的市场)和‘理事会’(负责处理100亿美元的市场),成员总数约为750人,”“决策严重滞后于同行业的公司,任何一个决策都需要开很多会才有结果。”思科内部人士曾经这样评价。
与此同时,思科在中国最有力的竞争对手——华为,却正在“将决定权交给那些直面炮火的人”。“在商业合作中,时间成本对项目的成功与否至关重要”,一位不具名的业内人士在采访中告诉记者,“思科中国的一个决定要来来回回很久,才可以得到美国总部的回复,这很容易错失最佳商业时机。”
2011年9月,当外界都开始猜想思科下一任CEO时,钱伯斯突然宣布“至少再干3年才退休”。或许,那时的钱伯斯是想用3年的时间再创造一次思科的辉煌,但时至今日也没能如愿,思科依旧每况愈下。
如今,又到9月,传言再起。钱伯斯,在去与留之间,必须做出一个明智的决定了。
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