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怎么去:创新管理提升竞争优势
“一个企业要想保持活力,不断发展,就要具备不断适应国内外经济环境新变化的能力。”国电电力总经理冯树臣指出,“创新是必不可少的。创新不能仅是技术上的,更要深入到经营理念、制度管理中的每一个毛细血管,真正成为企业发展的内生驱动力。”
国电电力以集团公司“一五五”核心战略为统领,从顶层设计布控,从总体上驾驭,从宏观上把握,以新的理念、新的思维、新的策略、新的举措,坚持提升管理,提升效益,在连续三年全面对标管理基础上,2014年初启动了“生产管控、经营管控、环保管控、发展管控、风险管控”五位一体管控体系建设工作,该体系作为公司生产经营的一项重要辅助决策工具,已正式上线运行,有力助推了公司管理和效益的提升。
为提升企业创造力和竞争能力,建立适应市场竞争形势下的人力资源管理模式,2014年国电电力全面推进体制机制创新,启动了三项制度改革,创造性构建了“721”薪酬绩效分配机制,建成开通了网络教育培训平台,拓宽员工职业发展通道建设,一系列举措有力提升了组织活力和运营效率。
国电电力解放思想,转变观念,在加快企业从生产型向经营型转变的同时,进一步提高管理团队的综合素养和履职能力,成功举办了首届职业经理人培训班,加速企业管理人员从厂长向总经理的转变,努力打造具有现代化管理水平的职业经理人团队。
不能创造价值的企业是没有价值和生命力的。国电电力从适应电力市场发展环境的变化和企业自身长远发展的需要出发,围绕效益提升,从多方面研究电力行业和企业自身的工作规律,找到最管用、最具有带动性的‘关节’做工作。
“要扎实推进改革创新,切实做好干部管理、薪酬绩效、劳动组织、人才使用、教育培训等工作,为市场化竞争提供有力的人才支持和组织保障。”
“要积极创新营销方式,突出效益优先,千方百计抢发电量,深入开展对标管理,确保机组发电利用小时数高于“三同机组”平均水平。区域电厂要共同抱团取暖,形成合力,实现经济效益最大化。”
“要加快从核算型向过程管控型、快速反应型、价值创造型转变,以信息化为载体和手段,全面推进各项工作,提高财务管理水平。”
“要不断强化安全生产责任制落实,提升设备可靠性水平,严格落实三年节能减排路线图,做好深度节能工作,夯实基础,提高管理执行力。”
“要准确研判市场,加大对矿阳光采购,合理储媒,科学掺配,有效控制成本。要加强燃料指标监督管控,规范程序,强化管理,真正反映燃料指标水平,杜绝指标漂移。”
有人说,专业的核心在于一直能够预测着看似玄幻的未来,并且永远把握先机,才不被动挨打。国电电力火电“双提升”工作会上,公司领导和各专业部门着眼未来,宏观把控,为各火电企业顺利走向市场一一“摆渡”。
“清楚自己要去哪的人,全世界都会为他让路。”大开厂厂长周国强深有感触,“新的环境和形势对火电企业的管理提出了新的挑战、新的课题。我们的当务之急就是要通过创新不断提升管理水平,增创竞争新优势。”
“创新是最大的竞争资本,创新是企业健康发展最持久的动力。当前,我们不但要解决基础管理薄弱的问题,更要为未来谋求跳跃式的发展‘蓄能’。”邯郸厂厂长孙严冬说。
当“竞争”已成为发电企业的“新常态”,企业不能再简单比拼规模和速度,更多地要比拼创新,比拼价值创造能力,国电电力早已深深意识到了这些,并迈出了坚实有力的步伐。
电力新常态下,有竞争力的、优秀的公司有望脱颖而出。国电电力凭借更加成熟、理性的管理,一定会成为最具实力和吸引力的发电上市公司。对于这样的前景,记者和所有投资者一样充满了期待。
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一、市场成员情况截至2025年4月底,内蒙古电力多边市场主体数量达到3459家,其中发电企业579家,电力用户2758家,售电公司122家。发电企业中,火电企业69家,风电企业221家,光伏企业260家,一体化项目2家,13家独立储能,13家六类市场化项目;发电企业参与市场容量:火电4047.5万千瓦,风电2851.826万
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为实现“双碳”目标,中国在多方位统筹布局,其中碳市场作为控排减碳的重要政策工具,其对于电力市场的影响不可忽视。中国于2021年正式启动全国碳排放权交易市场,是全球规模最大的碳市场。虽然全国碳市场当前仍处于起步阶段、流动性偏低,但已经逐步形成一套成熟的“总量控制-配额分配-排放交易-核查
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