中国低压电器行业未来之星——记苏州未来电器股份有限公司创新发展之路

以人为本 科技创新

莫建平：“人才的浪费，是最大的浪费。”

作为一名老党员、老干部，莫建平不断深入学习中央文件和政策，尤其是对李克强总理“让创新成为实现中国经济升级的强大动力。青年人才的成长和创造，需要站在前人的肩膀上，在继承中创新，在创新中跨越”的论述有着深刻的理解和认识。

莫建平切身的感受是：“市场的竞争最终是人才的竞争。人才的浪费，是最大的浪费。”寥寥数语道出未来电器聚才、惜才、爱才、用人之道。

莫建平总结道，未来电器前10年是学着走，维持生计;第2个10年是扶着走，首家设计了第二代30系列开关附件，辉煌了近10年;第3个10年是自己独立走，靠规范化管理，靠以人为本、科技创新;第4个10年是跟着走，依托实业加资本的模式，今后追求领着走。

莫建平对科技创新、对人才培养，从来都是舍得投入。每年投入销售收入的8%搞研发，每年投入100万元进行员工培训。尤其是在实施人才工程中打出“组合拳”，使企业人才结构不断得到优化。

一是采取“挖人”战术。莫建平坦言，“企业创建之初，想在研发上打翻身仗非常困难。人才匮乏是企业最大的掣肘。”做企业，必须要有产品。而做一个成功的企业，就一定得有好产品。搞研发，就得有人才。早在90年代初，莫建平亲自到上海、贵州、宝鸡等国企、军企重金聘请技术专家，参与全国DZ20系列低压断路器联合设计。

二是选拔在校优秀大学生、本地大学毕业生加盟。

三是海纳百川，在全国各地招纳贤才。

四是内训外培。据莫建平介绍，近几年系统地推进人才战略的实施，取得良好成效。2009年培养了20多位职业经理，变原来“以人设岗、以资定职”为“以岗举人、以能任职”，“能者上、平者让、庸者下”的用人制度;组建学习型团队、学习型企业，选派16名主管经理参加清华远程教育内训班学习，每周进行网上培训及公司内部逐级培训。从课长级主管到总经理、董事长，每月学习时间不少于30小时，员工每月培训时间不少于8小时。此外，不断加大考核力度，实施绩效挂钩。

同时，有效实现了观念突破、人才突破和制度突破;建立了企业发展不可或缺的三支队伍，即具有创新活力和研发能力的研发队伍;具有履职能力的管理队伍;能够为客户提供解决方案的高效率、高素质服务团队。目前在全体350名员工中，大学及以上学历占1/3，博士3人，教授3人，研究生3人，中高级职称22人。人才队伍的建设，不是一朝一夕的事情，更不能停下脚步。未来电器《七五规划》中明确指出：人才作为四大驱动力之一，在随后的五年内，人才结构将不断优化 。

虽不具有地域优势，但未来电器的凝聚力、向心力不断增强，其中用待遇留人不失为一大特色。在创业初期，他们用分配股权的方式留住了技术骨干;目前除了建有专家别墅、大学生公寓外，还加大了对人才的培养力度，设立5条平行的职业生涯通道。提倡打造学习型企业，形成自上而下的全员主动学习氛围：大专毕业的念本科;本科毕业的念研究生;硕士毕业的考博士，深造费用由公司承担。

莫建平还深知，在机械制造领域除了设计这个关键环节，制造工艺对于产品质量同样重要。因此，在重视科技人员的培训之外，没有忽略对技工的培养。

令人称道的是，尽管工作繁忙，日理万机，但莫建平带头参加各种学习和培训并成为模范。摆放在他书柜里一本本烫金的证书，记录着他的孜孜不倦，折射出他不断进取的拼搏精神，被广誉为具有“文化”的民营企业家。

从2008年起，莫建平先后参加“清华总裁班”，获得“优秀学员”荣誉;参加“人力资源特训营”，获得“最具学习力学员”荣誉;参加“精益管理特训营”，获得“优秀实践家”荣誉;参加“战略营销特训营”，以及“商业模式”课程等。正在学习的是“资本的力量”、“企业价值发现与市值提升”、“卓越领导力”、“快速盈利实操”、“并购重组”等系列课程，获得“最具市值潜力奖”。

对于企业文化建设，莫建平认为是一项塑造“人心”的工程，也是事业留人、前途留人的一项举措。围绕“未来从今天起步”的企业精神、“伴你同行，助你腾飞”的企业价值观，未来电器始终以广阔的发展空间吸引人，以科学的竞争机制激励人，以完善的培训体系培养人，已成为一个令人向往的“学习型组织”。把孔子“先有司，赦小过，举贤人”的至理名言作为告诫团队人员工作的座右铭。有个形象的比喻为：初出茅庐的大学生变成了“能人”，被附近百姓誉为北桥的“黄埔军校”。创新性技术人才团队的建设和培养，一次次收获了可喜的成果。

尤其令莫建平感到欣慰的是，几年来，精心培养打造了一支年轻化、专业化、科学化的管理团队。现任领导班子高管团队平均年龄40岁，管理层团队平均年龄38岁，40人的研发团队平均年龄31岁，本科学历及以上占比达70%以上。

超前谋划 持续发展

莫建平：“方向比努力更重要。”

商海多风云，远航需常思。经历了风风雨雨、曲曲折折，莫建平深有体会：“方向比努力更重要。”

企业的持续发展，需要具有超前的战略眼光和开阔的视野。莫建平正是这样的一位企业家。

莫建平回忆道，改革初期，虽几经变革，几经发展，始终未能突破乡镇企业的“胚胎”。古人曰，“凡是预则立，不预则废”。自2007年开始，我们启动战略规划体系，制定了“五五”“三三”战略(时间2007——2010近4年)。

“五五”期间，公司设立的第五个5年规划，在技术创新方面，搭建了三个专业平台。工欲善其事，必先利其器。2007年投入近300万元，搭建研发平台。2008年投入1700万元，搭建生产流程平台。2009年投入1000万元，搭建附件核心装备技术自动化平台。

在管理创新方面，实现三大突破。即经营理念突破、人才瓶颈突破、制度突破。在人才工程方面，培养了三支队伍(研发队伍、管理队伍、营销队伍)。

2011年再次制定了新一轮“六˙五”战略规划(时间2011年-2015年)。即精品战略三提升(工艺提升、作业流程提升、供应链提升);转型战略三转型(效率转型、客户聚焦转型、经营模式转型);蓝海战略三拓展(产品向智能化拓展、营销向电子商务拓展、实业加资本并举拓展)。

资料显示，未来电器“五五”战略规划的实施，实现了人均效率和营业收入翻番;“六˙五”战略规划的实施，人均效率和营业收入将再次翻番，营收将突破2亿元。企业逐步建立起中期战略规划体系，年度目标预算体系，扁平化组织架构体系，责、权、利对等授权体系，绩效考核体系，奖惩激励体系，精益化生产管理体系，员工职业生涯规划体系。未来电器成为常熟开关、正泰、上海良信、上海人民、美国GE、北京ABB等知名企业信赖的优质供应商。

30年上下求索，30年继往开来。纵观我国民营企业一般都是子承父业或家族式传承，老板能站在战略高度的少之又少，往往实施的策略便是走一步看一步，没有清晰的方向和推进举措。然而，莫建平一直在努力为企业的长远发展筹谋划策。他重点考虑的是企业在现有的平台上，如何持续发展，为实现百年基业打下坚实的基础。

在莫建平看来，我国“新常态”概念提出，必将引爆“新业态”大变革，国家“一带一路”、“互联网+”战略的提出，以及《中国制造2025》规划的出台，为未来电器带来了新的机遇和挑战。

“ABB、西门子等外企从事该领域早于我国约150年，成为世界行业巨鳄。而我国民族工业才起步50年，乡镇企业才起步30-40年，民营企业才起步20-30年，但我们要抓住机遇，从追赶到奋起赶超。”莫建平如是说。

结合我国宏观经济形势，他们邀请权威专家分析总结出我国低压电器必然呈现的“产品从智能化、信息化提升为系统解决方案”，“产业纵横合作、专业细分”，“制造技术自动化、信息化”等十二大发展趋势。为此，精心确定了技术路线和发展目标，制定了“七˙五”规划纲要(2015年-2020年)。

研读该规划，不仅内容提纲挈领、周全缜密，而且“12345”的目标举措也琅琅上口。

对此，莫建平给予了详尽的解读：

一个中心

打造苏州“未来电器”品牌中心，围绕智能型终端系列产品，提升公司知名度，品牌影响力。

二个基本点

坚持附件专业不动摇,向终端智能化深度拓展，做专、做精、做深、做大、做强，壮大实业为基本点;

融入资本市场，以资本的力量撬动实业发展为支点，发挥杠杆效应。

三个聚焦

聚焦智能制造技术，向工业4.0方向跨越;

1、与德国菲尼克斯合作，投巨资建设一个柔性化的智能制造车间(投资1200万元)

2、引进德国阿博格先进装备，投资建设一个全自动注塑车间(投资600万元)

3、引进日本雅马哈先进装备，投资改造SMT贴片生产车间(投资500万元)

聚焦市场客户需求，提供终端解决方案;

聚焦务实高效，一切以效率为先。