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深度解读华为组织之道:从重装旅到陆战队

2015-08-05 08:43来源:三茅人力资源网关键词:华为任正非华为组织之道收藏点赞

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目前,华为已经形成了完善的矩阵式结构以实现全方位的信息沟通。横向是按照职能专业化原则设立的区域组织,为业务单位提供支持、服务和监管,使各业务群BG(Business Group)在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务群,并分别设置经营管理团队EMT,按照其对应客户需求的规律还确定相应的目标、考核和管理运作机制。这种纵横组合是在各级组织都是层层嵌套的,形成业务和能力建设的双轮驱动,如本人当年负责终端北京研发分部的时候,就是从能力、组织和环境建设的角度为终端的业务单元提供支持。

公司最高的权利机构是股东会,华为股东会只有两名股东,工会和任正非,华为是通过工会实行员工持股,截至2014年12月31日,员工持股人数为82471人。工会由持股员工代表51人和候补持股员工代表9人组成的员工持股代表会控制。股东会通过董事会对公司的整体业务运作进行指导和监督,对公司战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源(15人)、财经(15人)、战略(人)、审计(10人)四大委员会,主任分别是胡厚崑、郭平、徐直军、梁华。审计委员会按季度进行例会,其他委员会按月度进行,可按讨论议题需要邀请相关领域专家列席参加。

在实际运作中,EMT是华为日常经营的最高权力决策组织。EMT是什么?就是经营管理团队(Executive Management Team)这是华为在2005年创造的一种决策组织,是华为的“最高权力机关”。虽然董事会存在,但企业的经营决策权基本都在EMT,主席由各大佬轮值,集体议事。2011年后,EMT下沉到华为的各个业务中心BG,即运营商网络、企业、消费者和服务型业务四个BG都成立了自己的EMT团队,进行各BG的经营决策。

华为公司整体架构图(2015年)

2. 从重装旅到陆战队的铁三角组织

从以上华为的组织演进路线就能看出华为“客户为中心”持续改善公司治理结构、组织、流程、考核机制的思想,尤其是面向不同客户群的BG模式的落实。在这种指导思想下,华为历经行业冬天、产业环境变化依然实现了长期可持续的增长,在公司内部实现了跨界业务的发展。

既然是以客户为中心,华为的组织建设特点就是客户在哪里,组织就建到哪里,国内的办事处和海外的地区分部就是最接近客户的组织。华为区域经营中心(分为地区、国家、代表处),负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。目标与客户建立更紧密的联系和伙伴关系。从华为的主航道运营商体系各办事处设计可以窥一斑而知全貌。各办事处的工作目标就是销售,分客户线(负责各运营商)和产品线(负责各产品)。各线人员都是属地和派出机构的矩阵管理,办事处主任如封疆大吏,拥有团队的考评建议权。华为各片区在海外的各个地区部也在各个国家设立办事处,也分客户线和产品线运作。

原标题:深度解读华为组织之道:从重装旅到陆战队
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