电网拆分后的大售电与大营销之间的关系-北极星售电网

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近期有传闻指出，目前已基本明确，电网会将营销部门为主体分拆出来成立国有售电公司参与竞争。独立出来的售电公司或将独立核算，不参与调度、报装和计费以及结算业务。至于公司的具体形态，是以省为独立实体还是全国一家再分子公司，知情人透露均在讨论之列。

电网企业目前有50万人的电力营销队伍，在大售电成立之后，这50万人去向如何?成为萦绕在50万电力营销人心头的思绪。

由于电网分拆成立的大售电独立核算，在售电端与输配端可以形成利益竞争关系。输配端肯定希望输配电费用越高越好，但售电肯定是希望输配电费用越低越好，这在国网内部就会形成两股意见。国网成立的大售电需要积极以用户导向思维来进行售电，要提高自己的服务体验，提高市场竞争力。而对于民企而言，用户在用电体验上到处都是痛点，只要抓住一个就意味着巨大的市场空间。

电力改革充斥着角力与妥协。在放开售电侧问题上，电网企业对于进入竞争性售电市场的态度十分坚决。有统计显示，电网公司最核心的利润来自其20%的工业大用户，该部分贡献利润占国网利润的60%以上，占南网利润的70%以上。

国家电网公司2012年公司1号文件《关于全面推进“三集五大”体系建设的意见》确立了“三集五大”体系建设实施方案，“三集五大”指：人力资源、财务、物资集约化管理;大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系。

而其中建立的“大营销”体系，其特点是：四强化、四集中、三运作，建成了公司总部“一部”，省(直辖市)公司“一部二中心”，地市公司“一部一中心”、县(区)公司“一中心”的营销组织架构。

原来国家电网的大营销体系就是要创新管理模式，变革组织架构，优化业务流程，实施95598客户服务、计量器具检定配送、营销稽查监控等核心业务省级集约，建立24小时面向客户的统一供电服务体系，形成业务在线监控、服务实时响应的高效运作机制，提高营销经营业绩和客户服务水平。全面推进大营销体系建设，要建立健全组织机构，加强指挥协调，细化实施方案，制定风险防范预案，建立监督检查机制，确保管理体系转变协调有序、业务交接稳妥高效、人员调整平稳顺利;要做好客户感知强烈的业扩报装、故障抢修等业务，建立高效顺畅的跨专业服务协同机制，提升客户满意度;要做好技术保障，完善营销业务系统应用和标准化设计，加强与配电、调度等系统信息集成，拓展营销GIS应用、95598互动服务网站、一体化交费平台等高级应用，提高服务支撑能力;要合理安排资金计划，合理调配人力资源，加强学习培训，确保业务高效开展。

原来国家电网的大营销体系一旦独立，势必将影响整个售电市场。因为电力营销工作如抄核收业务是营销最基层、最基础业务，占营销用工总量30%，在营销人员中占比最大，与客户最贴近。原来电力营销的基本业务可分为四大模块:电费结算、电能计量、服务调度和需求侧服务。具体包括业务扩充、变更用电业务、营业电费管理电价管理、电能计量管理、供用电合同管理、用电检查、营销稽查、服务调度、清洁能源补贴。

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