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从年亏损近500万元,到如今年营收超10亿元,盈利1.6亿元。上海电力设计院有限公司,现在成了国内电力设计行业的明星。
是什么点燃了这家企业的“小宇宙”?答案是:股权激励。
“股权激励并不新鲜,不少公司都在做,但搞不好可能会起反作用。”公司总经理余寅说,企业曾走过一段股权激励的弯路,钝化的制度让公司陷入“大锅饭”式的“激励陷阱”。
怎样的股权激励才能成为“积极因子”?设计院用“变”阐述。
固化的全员持股导致“大锅饭危机”
2001年,在全国勘测设计企业第一轮改革改制浪潮中,上海电力设计院率先开启股份制改革,改制成立上海电力设计院有限公司。改制前由于历史和体制原因,设计院业务承接基本采取“等、靠、要”的方式,发展完全依赖上级公司,实行的是“大锅饭式”的薪酬机制,企业年利润为负496万元。
“当时股权激励还比较时髦,特别是全员持股更是少有。”余寅说。改制后公司股权结构为上海市电力公司持股50%、上海电力设计院有限公司职工持股会持股40%、上海电力股份有限公司持股10%。其中,全体职工根据工龄、职务、职称确定出资认购额度。
全员持股这一大胆做法,加之改制后实行管理岗位全部竞聘上岗,按能力和劳动贡献进行内部薪酬制度改革,企业活力被迅速激发,公司开始扭亏为盈。
但与此同时,一个让管理层没想到的“后遗症”出现了。持股激励了员工积极性,但由于固定股份,出现不少员工少干活也可通过分红拿到比过去还多的收入,使上进心更强的员工积极性受挫。“懒散拖拉的情况开始显现,布置下去的任务不是推脱,就说手上项目没干完,总之有许多理由等着你。”余寅回想当时情况说,“激励机制出现瓶颈,‘大锅饭’重现”。
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