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布局难模仿
如果总结一下GE的“同盟者”,会发现其来自三个大领域:IT组网、云和大数据、无线连接。从形式上看,积成电子也联合了联想集团、英特尔以及中移动物联网,这一结构与GE可以说“极其相似”。但反观GE,在第一个大数据与分析平台建立完成后,自认为新手的GE做了一件很重要的事情:说服尽可能多的IT企业加入组网。
在2011~2014年中,GE先后与云和大数据方面经验丰富的Pivotal公司、在基础设施和服务方面首屈一指的亚马逊以及在无线连接方面闻名的软银、威瑞森和沃达丰建立合作关系。
而反观积成电子的合作伙伴,目前仅有少数几家,无论是物联网、云计算、大数据无论是在质量或者数量上,其与GE之间存在较大的差距。
况且,GE之所以敢于向软件和服务转型,并非拍脑袋的决定,而是基于自身在工业行业的深厚积累,这也是国内诸多能源互联网平台企业需要补齐的关键要素。
众所周知,GE对于工业互联网的策略的开启,源于总裁杰夫˙伊梅尔对于原有工业板块的“找回”和“补漏”。
这是一个艰难的决定,因为从1981年到2000年,在前任掌舵人杰克˙韦尔奇“寻求找盈利的产业领域”的影响下,GE曾放弃了诸多竞争激烈、附加值低的制造业,而积极让公司投身一种更多金的行业——金融。
这样转型的结果,是GE在国际金融危机爆发前,金融和银行业务占其总利润的45%,成为美国第七大金融集团,但照明、洗衣机、电冰箱、微波炉、电视机、发动机制造等传统工业,一度出现停摆、优势渐衰。
然而,老牌公司的优势,就在于即便暂时止步、但根基尚存,加上杰夫˙伊梅尔从2008年开始推行“回归工业”的核心战略,2013年开始,GE在商用航空、发电、水处理、铁路运输等工业领域,重新显示出较强的话语权。
仅以能源一个领域为例,2014年,GE收购了阿尔斯通的能源部门,把水电、核电、燃气发电、燃煤发电等多种发电解决方案以及智能电网服务囊括,相当于其一次性获得50年的装机量,全球发电装机量增长50%,至1500GW,业内人士指出,拥有大规模的电力设备运行数据和经验,才是开发出全新服务的有力支撑。
而与之相比,发迹于电力自动化的积成电子一直专注电力行业本身,直到与中国移动开发基于物联网解决方案的智能燃气表之后,才开始加大对传统电力行业以外的产业布局。但如果,积成电子无法通过更高端的技术手段解决产业链布局不足问题,其在未来发展中或难迎来“几何式”的利润增长。
规则制定者
最好的估计是,积成电子或将在目前的良好雏形基础上,会像GE一样,不断完善IT组网、云和大数据、无线连接,形成一个功能完备的平台。但是,机会仅限于此么?
有人曾总结掘金能源互联网的企业,发现软件即服务(即SaaS,Software-as-a-Service)是主要的运营模式,在这种模式下,软件应用由厂商或者服务供应商托管,并通过网络(大多数是互联网)向用户提供服务,这种方式减少了用户的维护成本,降低了管理员部署的复杂性,在此基础上为用户降低了成本。
也就是说,“省”也将是积成电子平台形成后的第一步,而更大的发展良机,在于打造一个增值服务+交易平台的双重营收模式。
在这种模式中,增值服务即是将发输配用端的设备相连接构建了能源物联网平台,在发输配用环节提供增值服务,实现能源智能监控、节能减排等诸多功能。这种服务,在初期或许因为数据不足难以进行,但随着积成电子的数据不断积累,其智能监控的能力、或者说是盈利能力,无疑将呈现递增态势。
而交易平台,则可以将电力需求方与供给方、电气设备需求方与供给方对接,打造以“电力”以及以“电气设备”为商品的交易平台。如果平台运作顺利,运作者不将仅是参与者或者管理者,而将进一步成为游戏规则制定者。这种身份,或将有助于增值服务的开拓、管理和创新,从而形成良性循环。
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