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第四,我们对现场生产实施了目标成本制。所谓目标成本制,主要就是我们要求人均销售额必须达到80万到100万。通过这个举措,我们动态地控制了料物费,合理地使用了人财物,确保了我们产品的价格优势。
记者:在产业链布局方面您有哪些规划?
陈建章:长仪至今已有四十多年的历史。我们的老领导对公司的发展一直寄予了很高的厚望。在几十年的发展经历中,电能表是我们的主打产品。我见证了存在于八十年代中末期、九十年代初期国内六十多家电表厂如今都消失的现实。但是电能表的产业还在不断发展,所以我们信奉只有倒闭的企业没有倒闭的行业,我们还是有信心在电能计量行业中可持续地发展下去。
为了规避经营风险,长仪一直是在做关联的产业发展。到目前为止,长仪除了智能电能表产业之外,我们与日本的一家企业合资创立了一家面向日本智能电能表市场的生产磁保持开关的公司。该公司2014年小批量试生产,2016年市场占有率已经达到50%。这个产业能有效地分担长仪的市场风险。此外我们还在配网自动化产业方面有所投资,我们在深圳投资的公司已经进入到配网自动化的行业中去了,预计在最近几年会有很大的发展。同时我们长仪正在加快充电桩产业的发展和延伸。总之,我们长仪的布局以电力板块为中心,培育和延伸发展智能电能表产业的同时,延伸到了配网自动化产业和元器件产业,这是长仪近几年的布局,目前大部分都已见效。
记者:在企业资源整合方面您有哪些想法和举措?
陈建章:长仪在多年的发展中一直在不断地整、分、合。根据现有的市场需求和国内外的形势,长仪产业结构的发展和资源整合主要是以电力板块作为主体,加快延伸和储备其他电力产业市场。除了智能电能表之外,长仪主要在配网自动化和电能表元器件方面投入了人、财、物,未来几年深圳的电能表公司和江阴的电能表公司有可能合二为一,二者整合后将成为一个年销售额3亿到5亿的电能表公司。
此外长仪计划在未来几年进军资本市场,拓展融资渠道,为后续的发展打下有力的基础。原来长仪一直是稳步发展,但是根据今后的发展思路来看,长仪必须抓住机遇。所以长仪未来在资源整合上会集中在这三个方面,一是资本市场的资源整合,上市,拓展融资渠道,做强企业。二是产业结构的延伸。长仪一直是一个加工制造企业,在这个基础上融入了研发和设计。长仪有两支研发队伍,一支在深圳,一支在江阴。江阴的研发团队以智能电能表为主,深圳的研发团队以配网自动化和操作系统软件为主。三是人力资源的整合。长仪在1998年转制,有很多股东已经退休,实现了股权平稳的转让。现在公司有很多年轻的研发人员都获得了股权的激励,他们是长仪新一代人力资源的代表。
记者:在企业管理和用人方面,您有哪些心得?
陈建章:正如我刚刚所讲,长仪只有流入的人没有流出的人。长仪在用人上主要有以下几个方面。
第一,我们除了引进人才更加注重人才的培育。到目前为止,长仪70%以上的中高级工程师都是自己培养的。通过自己的培养,我们在产品的软件、硬件、测试各方面都有了自己的工程师。这些人熟悉企业的环境,和企业同甘苦共命运,因此在公司智能电能表产业加快发展后,我们基本上没有一个技术人才流到外面去,同时每年都有人才进入到长仪,这一点也非常让我欣慰。去年,我们有一个工程师被授予了“无锡市卓越工程师”的称号,有两个晋升到了高级职称,这都是我们自己公司培养的工程师。所以除了引进技术人才,我们更看重的还是人才的培训、培育。
第二,在技术人才的管理上,我们经常和他们进行互动和交流,对项目进行评审,帮助他们完成项目任务。每个项目完成后,都在销售额中进行提成激励,这能让研发人员感受到一种与企业共命运的氛围。同时我们对权威的、年轻的、有后劲的研发技术人员进行股权激励,让他们也变成公司的股东。从人才建立机制上,我们整个研发队伍牢不可破。去年在国网测试的检测报告评分中,我们有的评分达到了98分、100分,这都是我们工程技术人员和产品测试人员的功劳,我们也不能忘记他们。
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