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关注丨国投电力:重组整合 先行先试

2016-08-10 15:07来源:经济日报作者:齐慧关键词:国投电力火电电力企业收藏点赞

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今年年初国投将14个子公司根据不同情况划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。在作为充分授权改革试点的国投电力、国投高新,总部除保留体现股东权责、有外部监管要求的事项外,将选人用人权、自主经营权、薪酬分配权等权利“能放则放”。子公司真正成了独立的市场主体,活力得以有效释放。

授权改革的同时,国投也注重发挥资本纽带作用,抓手之一就是做实子公司董事会。以前,国投大部分子公司都建立了董事会,但重大事项名为董事会决策,实为总部决策。为此,国投使出改革实招:将总部派出董事由兼职改为专职、将总部代行决策改为独立决策、董事对决策终身负责。如此一来,股权董事深入一线的多了,听汇报的少了,主动分析行业风险、寻求对策的多了,被动听指令的少了,确保了授权“授得下、接得住、行得稳”。

此外,针对监督资源分散问题,国投还推行了监督体系改革,推进专业监督与职能监督结合,业务监督与纪检监督结合,确保授权到哪,监督跟到哪,打破了“一放就乱、一收就死”的怪圈。

瘦身健体——

“小总部、大产业”初步形成

“火车跑得快,全靠车头带。总部作为国投战略发展方向的把控者,价值管理的实施者,能否瘦身健体,轻装上阵,是改革试点顺利推进的关键。”施洪祥说。

据了解,国投是中央企业中唯一一家投资控股公司,按照投资控股公司的经营特点和管理需要,实行集团总部—子公司—投资企业三级管理,管理层级一直保持在三级以内。2003年公司“二次创业”初期,总部设立了7个部门、18个处,员工人数121人。随着公司业务发展,特别是为满足外部监管要求,公司相继增设或分立出一些部门,总部机构越来越大。

改革试点后,国投专门召开国有资本投资公司试点总部职能重塑优化专家研讨会,听取中央有关部委、国际知名咨询机构和各方面专家的意见。根据国有资本投资公司的功能和定位,提出“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路,确立了“小总部、大产业”的改革目标,着力解决总部职能管理存在越位、缺位、不到位,决策审批过多集中在总部,职能存在交叉,关联职能衔接不紧密,管服并存等问题。

按照下放部分职能、整合交叉职能,推动服务共享、加强核心职能的改革路径,国投重塑优化总部职能,理顺与子公司权责边界。将产业经营职能下沉,能放的、该放的逐步下放子公司,推动股东权利和经营权利相分离;该整合的职能有效整合,缩减管理岗位;推行管服分离、实现服务共享,压缩管理边界;该加强的职能切实加强,着重提升总部战略决策能力、资源配置能力、资本运作能力、监督评价能力和加强党的建设能力。

总部职能重塑优化后,国投将建立起与管资本相匹配的组织机构和决策体系,形成决策科学高效、责任权利明确、监督全面深入、激励约束到位、发展富有活力的管理体制。总部主要通过公司治理机制,对所出资企业履行出资人职责,行使股东权利,全面落实国有资本经营责任

原标题:国投:重组整合 先行先试
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