第二类售电公司人力资源管理体系设计探究-第2页-北极星输配电网

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(二)招聘与配置

从目前的情况来看，各省的售电侧改革方案对售电公司进入售电市场提出了准入条件，比如，要求售电公司至少拥有“一高三中”(一名高级、三名中级)职称的人员。根据对售电公司限制的准入条件、二类售电公司的业务范围等，相应地对关键岗位人员的招聘和配置也应该提出一些限制条件，下面以三个关键岗位的岗位职责和为例说明：

1.副总经理(分管营销事务)

岗位职责：协助总经理开拓售电市场;协调与发电企业、用电客户、电网公司之间的业务关系;分管市场营销部，对公司售电业务和抄表收费业务负责。

任职条件：35岁以上，拥有10年以上电力企业工作经验，5年以上电力营销管理经验，熟悉电力营销业务，拥有县级电力公司副总工作经验、高级职称者优先。

2.市场营销部经理

岗位职责：开拓售电市场;寻找用电客户资源，制定市场营销策略及服务推广方案;对售电业务进行市场预测，做好市场风险控制及分析。

任职条件：30岁以上，电力相关专业，中级以上职称，拥有8年以上电力企业工作经验，3年以上电力营销管理经验，本地区供电企业市场营销管理人员优先。

3.运行检修部经理

岗位职责：保证配电网安全稳定运行;组织实施配用电运维工作，不断提高配用电运维效率与质量;组织开展配电网升级改造工作，确保工程质量。

任职条件：30岁以上，电力相关专业，中级以上职称，拥有8年以上电力企业工作经验，3年以上配电网运行检修工作经验，小型供电所负责人优先。

(三)薪酬福利

由于售电公司与电力行业息息相关，因此，售电公司的薪酬管理体系应该承接并效仿电力企业，同时也要开拓挖掘市场化的、有竞争力的薪酬激励方式，以确保优秀人才进入售电公司、留在售电公司。基于此，可以将售电公司的人员划分为三类：高级管理人员、市场化人员、一般岗位人员，针对该三类人员，可以设计三钟薪酬体系：年薪制、协议薪酬制、岗位薪点制。

1.年薪制

年薪制主要适用于高级管理人员，年薪制的薪酬单元可由基本年薪、绩效年薪和任期激励构成。基本年薪和绩效年薪之和为年度薪酬，以一个年度为周期兑现，任期激励按照一个任期(比如三年)为周期兑现。

2.协议薪酬制

协议薪酬制主要适用于稀缺的关键岗位人才或重点吸引和留用的高级人才，对于售电公司而言，主要是市场化的销售经理及配电经理。协议薪酬制类似于年薪制，可以“因人施策”，薪酬总额和薪酬结构可根据双方协议商定，由售电公司人力资源部和协议薪酬制人员签订聘用协议，协议明确薪酬总额和薪酬结构，并对发放方式做出详细规定。

3.岗位薪点制

岗位薪点制主要适用于除上述薪酬制以外的其他人员，主要是维持售电公司运行的一般岗位人员，比如人力资源、财务、后勤部经理、主管、专员，以及较为固定的客户管理、配电运维人员。岗位薪点制人员的薪酬根据薪点表来发放，薪点表可以设定1-8个职级，每一职级设定1-9个薪级，从1级1薪开始到8级9薪。

除了薪酬激励外，良好的福利保障也是留住人才的关键因素之一，这里讲的福利不是财务科目的“福利费”，而是人们普遍印象中的包括社会保险、休假、生日关怀等方面的福利项目。福利包括法定和非法定的福利项目。其中，法定福利项目有：基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、住房公积金、年休假、婚假、探亲假、哺乳假等，非法定福利项目有：补充医疗保险、补充养老报销、生日礼金、三八妇女节礼金、六一儿童节礼金、过节费、首婚礼、子女出生礼、通讯补贴、伙食补贴、交通补贴、工装、体检等。对于法定福利，应该按照国家规定全部参加，对于非法定福利，可以根据企业承受情况有选择性的参加，福利项目越丰富，标准越高，对于稳定员工队伍越有效。

(四)绩效管理

传统电力国企由于天生具备盈利优势，在经营管理方面没有绩效管理的意识，只是机械性地完成事务性工作，近年来随着国家政策的改变，绩效管理意识才逐渐被强化，售电公司面临竞争环境，不具备经营优势，需要在市场竞争中求得生存和发展，不能用电力企业的管理思维来考虑绩效管理，特别是在国家政策不明朗、盈利空间有限的前提下，绩效管理尤为重要，本文以组织绩效和个人绩效为例进行二类售电公司的几个关键部门和岗位进行绩效管理设计。

1.绩效管理流程

在一个考核周期(季度或者月度)开始前，召开绩效管理委员会议，绩效管理者和被考核对象进行绩效沟通，为考核指标进行赋值，在日常工作中，对绩效完成情况进行跟踪，考核周期结束后，对绩效完成情况，得出绩效考核结果，对绩效考核结果应用。流程图如下：

2.关键绩效指标(KPI)设计，只考虑指标，未给指标赋值

(1)运行检修部经理

(2)市场营销部经理

3.绩效结果应用

(1)应用于绩效工资兑现，每个月对绩效考核结果进行定级，例如，定为A、B、C三级，分别对应于绩效工资系数1.2、1.0、0.8，月度绩效工资=月度绩效工资基数×绩效工资系数，不同等级的绩效对应于不同的绩效工资，体现绩效决定工资的理念。

(2)应用于员工职级薪级晋升，每年对绩效考核结果进行定级，例如，定为A、B、C三级，A级的增加一个职级，B级的增加3个薪级，C级的不调整，体现绩效决定员工价值的理念。

(3)应用于评先选优，绩效结果作为单位评先选优的依据，例如，同等条件下，绩效结果为A级的，优先推荐为优秀员工，绩效结果为C级的，没有资格参与评选。

(4)应用于员工培训培养，绩效考核结果作为员工培训培养的依据，例如，绩效结果连续三年为A级的，可优先参与公司组织的学历提升教育，并且推荐为后备人才，制定针对性的年度培训培养计划。

(五)培训与开发

1.培训需求收集

在培训需求方面，第二类售电公司的培训需求包含两个方面：一是公司层面的培训需求，主要是针对公司所有人员周知性的业务知识，比如：国家及地方的电改政策、电力市场形势、公司内部规章制度等;二是各级管理及业务人员在日常工作中的管理或者专业知识，比如：对配电网运维人员开展线损分析培训、对市场营销人员开展客户谈判培训、对行政人员开展接待培训等。

2.培训实施及效果管理

为节省企业成本，提高培训效果，培训实施过程中，培训师可考虑选择本地交易中心、电网企业、高校及研究机构专家等，培训地点可在公司会议室，同时，加强培训纪律管理、不允许迟到早退，培训完毕后可以开展小范围的提问或者考试，考试结果与绩效挂钩，增加学员的积极性。

国家电力体制改革已经拉开了序幕，电力市场关系由“电厂-电网-客户”的模式转变为“电厂-售电公司-客户”的模式，电力交易中心制定交易规则、提供交易平台，电网则负责电力产品运输。处于关键环节的售电公司，将引来新一轮的发展机会，也会催生更多的就业机会，激发更多的市场活力。第二类售电公司有自己的配电网和自己的营销队伍，综合了电网企业和销售企业的特点，是典型的电力体制改革的新兴产物，构建以配售电业务为基础、以市场为导向、以人为本的人力资源管理机制，将为第二类售电公司建立和谐稳定的人力资源队伍，将人力资源优势转变为公司发展优势。

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