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深度丨西宁热电模式探究

2016-12-13 15:09来源:中国华能关键词:热电联产火电机组热电厂收藏点赞

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从选人到用人 一次成功尝试

山东公司去建青海分公司的项目,人员怎么   2014年 9月,集团公司总经理曹培玺到西宁热电厂基建现场调研 SPECIAL 特别策划 13 选?工资谁来发?两方人员如何分工?怎样才不失公平?伴随着援建工作的展开,一系列问题接踵而至,考验着两家区域公司管理者的智慧,也成为本次改革创新能否成功的关键。

选人是援建的第一步。在多次调查摸底和征求意见的基础上,山东公司结合管理各单位人力资源存量的实际,很快确定了对口援建工作方案。山东公司党委书记李萍说,我们曾多次进行深入宣传和动员,强调对口援建不是分流,促使管辖内人员有富余的老厂真正转变观念、下定决心,积极响应“走出去”号召。

“最重要的还是解除援建人员的后顾之忧。” 山东公司人力资源部经理陈京川介绍说。山东公司出台了《援建人员轮换制管理办法》,畅通了援建人员补充和退出的通道,而且明确了退出援建人员返回安置后岗级待遇保持不变的政策。同时,制定了《援建人员驻外补贴办法》,让职工安心工作 ;为了提高派出单位的积极性,在工资总额核定、员工录用计划指标下达等方面给予一定调增,争取在最大范围内让每一个为援建作出贡献的单位和个人都获得激励。

“西宁援建需求是最大优先级!”山东公司将黄台电厂 9、10号机组基建管理原班力量的 80%抽调出来援建,成为西宁热电项目最重要的一支生力军。“当时我们正在总结 9、10号机的建设经验,闲聊时还在说,如果再来一遍,肯定会建得更好。”刚刚完成黄台电厂基建工作的刘奉波知道,厂里下次新建机组不知道何年何月了,但他没想到机会来得这么快,就这样成为了首批西宁援建队伍的一员。

随后,来自辛店电厂、沾化电厂和黄台电厂相当于 6 个值 47 名集控运行骨干被分批派往西宁……从基建到安全生产、再到运营,山东公司共 9个电厂的职工参与了援建。而山东公司人员选拔方式也在不断创新,一改单一的组织指派方式,实行面向援建职工派出单位侧的内部双向市场化筹措方法,先后于 2014年 7月和 2015年 8月进行了两次招聘,吸收了部分个人主动申报援建的职工。 “我们选人是非常谨慎的,因为他必须单兵作战,独挡一面,有的名单报上来都被我们打回去了。” 陈京川一再强调,山东公司选出的援建队伍在一定程度上代表了其火电领域的巅峰水平。

选人是基础,用人是关键。西宁热电厂长李卫东说,西宁热电的职工来源多而复杂,还有 170 多个新招聘的学生,大家身份不同,背景、文化不同,管理难度非常大。通过在具体工作中不断尝试,西宁热电探索实行了“并行 +并轨”的人力资源管理模式,保证了项目的如期投产和可控运行。

“并行,即在薪酬补贴、考勤、职工身份、岗级序列等方面,尊重援建、属地各自特点,实行差别化管理。”青海分公司人力资源部副经理杨艳彦说,比如,援建职工人事关系依然隶属于原派出单位,执行原派出单位岗级序列,工资奖金、社会保险仍由原派出单位发放,西宁热电按集团公司规定对其发放高原津贴和对口援建补贴 ;属地职工则由青海分公司、西宁热电直接进行系统内招聘和应届毕业生招录,人事关系隶属西宁热电,工资奖金、社会保险由西宁热电发放,并按规定发放高原津贴。

“据统计,4年多来,山东公司担负的职工援建期间的工资薪酬等人工成本超过 7000万元,相比项目整体外包模式,在集团公司层面相当于节省了 7000万元的人工成本。我认为这是本次改革创新的重大成果之一。”时任山东公司副总经理张洪禹说。

并轨,即在岗位编制、干部任免考核、绩效管理与考核等方面,制定统一制度标准,进行有效融合,保证了团队工作内容、工作目标、工作要求、工作标准的一致性。“第一批生产运行人员到岗的时候,我们用了整整一周的时间考试、定岗。不管从哪里来,到了西宁热电厂就要打破身份限制对号入座,然后按照各自岗位来履行职责,并进行考核。”西宁热电副厂长张新对当时的画面仍然记忆犹新,他们曾出题出到深夜,考试场地不够用,一楼大食堂就是考场。同时,职业发展通道也面向全体职工公平、公正开放,有效调动了干部职工干事创业的积极性。截至目前,已经有 17 名援建职工成长为电厂中层干部,20名属地大学生成长为生产骨干。

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