深度丨西宁热电模式探究-北极星火力发电网

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泰山不让土壤，故能成其大，成为五岳之尊；青海湖不择细流，故能就其深，成为高原明珠。2012年3月，一辆“鲁青号”列车，满载着一流的基建人才、一流的管理经验、一流的工作作风，由山东驶进青海，融入西宁热电，与青海分公司干部职工携手并肩，倾力打造华能在青海的第一个燃煤发电项目，创造出了前所未有的西宁热电模式。

2016年2月1日9时18分，西宁热电2号机组通过168小时连续满负荷试运行，标志着青海省第一个城市集中供热项目竣工投产。历经四载，克服重重困难，突破传统管理壁垒，打破地域限制，山东公司、青海分公司为了一个共同的目标——集团公司利益最大化，发扬大局意识和协作精神，高质量高水平高效率地打造了一个高原热电标杆工程，不仅大幅度提升了青海区域的基建水平，更为集团公司优化人力资源、降低企业成本趟出了一条新路子，体现了勇于改革、大胆创新的精神，具有极为重要的示范意义。

本刊特别策划“西宁热电模式探究”，通过创新篇、图解、启示篇、协作篇、建设篇、大事记以及大家谈七个版块，全方位探究西宁热电模式，分享管理模式创新、人力资源优化经验，为集团公司改革创新、提质增效、加快建设具有国际竞争力的世界一流企业营造良好氛围。

西宁热电模式探究

“西宁热电是集团公司系统首个由非辖区区域公司建设、管理的项目。这个探索和尝试，现在看来是成功的，达到了我们的预期目的。”2016年 10 月 19日，集团公司总经理曹培玺在青海调研时，对投产 8个多月的西宁热电 2台 35万千瓦热电联产项目给予了高度肯定。这两台机组看似普通，背后却蕴藏了集团公司管理体制机制的一项重大创新—— 跨区域优化人力资源配置。人才如水，西宁热电模式的成功实践，为集团公司疏浚引流、盘活人力资源存量趟出了一条新路子，也为集团公司改革创新、争创世界一流企业树立了一座新的里程碑。

从山东到青海一个大胆设想

走进西宁热电，你会发现从值班员到厂长，很多人都说着一口浓郁的山东话，让人不禁怀疑自己是否真的身处海拔 2300多米的青藏高原。青海和山东分别位于黄河之首尾，这些山东大汉为什么会出现在 1500余公里外的他乡？这还要从 4 年前说起。

2012年的山东公司，拥有 1.7万人的充沛人力资源，一流的火电建设、生产、运营管理经验，却存在着老厂多、人员过剩、循环流动慢、职工上创新篇西宁热电模式探究西宁热电厂特别策划 SPECIAL 12 升通道不畅等问题。“我们坚持认为人多不是包袱，是最宝贵资源，在挖掘人才红利方面，我们一直积极探索。”集团公司副总经理，山东公司执行董事、总经理王文宗说。

而此时黄河之首的青海分公司，拿到西宁热电项目路条后正加快推进核准工作。“西宁热电项目是我们第一个火电项目，投产时间紧、任务重，亟需大量煤电建设运营人才支撑。按照常理，我们应该招兵买马，逐渐组建出一个与 2台 35万千瓦规模相应的 300人左右团队，但从集团公司角度来看，14万人的华能人力资源是富余的，这些人还能不能招、怎么招，成为摆在青海分公司面前的一道难题。”时任青海分公司总经理、现任东北分公司总经理徐夕芳回忆说。

在这种背景下，集团公司审时度势，提出了一个大胆的管理模式创新设想——由山东公司对口援建西宁热电项目。

一子落下，满盘皆活。2012年 3月 21日，在集团公司的主持下，山东公司与青海分公司签订了《西宁热电 2台 35万千瓦热电联产项目基建、安全生产及经营总承包管理协议》。2013年 2月 22日，曹培玺总经理亲自主持召开西宁热电项目对口援助专题会，按照精简高效、责权利统一的原则，明确了“墙内”山东公司负责、“墙外”青海分公司负责，进一步界定清晰有关单位之间的管理界面，理顺了管理关系，确保西宁热电项目基建、安全生产和运营顺利开展。西宁热电模式眉目初现。

这一重大改革设想，迅速得到了两家区域公司的积极响应和坚决贯彻。“西宁热电项目援建模式作为一项开拓性和示范性工作，要精心设计，精心操作，统筹山东优势人力资源，着力加强体制机制创新和管理创新，全力以赴推进总承包各项工作。”“西宁热电项目是集团公司管理创新试点项目，与山东公司团结协作，把项目高起点建成高原样板工程，意义重大。”两家区域公司主要负责人在内部会议上如此强调。

于是，一支由山东汉子组成的火电强军，从泰山脚下出发，沿着黄河逆流而上，一路浩浩荡荡开往青海。合同签订不到一个月，第一批援建职工到岗；再隔一月，第二批职工奔赴西宁……截至目前，山东公司已累计向西宁热电派出援建职工 178 人次，成为其成立以来人员规模最大的一次援建，也成为其发挥辖区内人力资源调配中心作用的首次跨区域调兵遣将。

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