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编者按金风创业19年来的战略逻辑,仿佛是一段波澜壮阔的中国风电历史。身处偏远的新疆,从一个十几人的风电场,到全球最大的风电设备制造商,在大的战略问题上,金风似乎很少犯错,这得益于它与生俱来的四个基因。
在中国风电行业,金风科技是当之无愧的模范生。论生意,金风在国内的市场份额占到28%,比其后三位总和还多,利润则是前十名的四分之三;在海外市场,中国出口机组的50%来自金风,中国企业到海外开发风电场,金风占了60%以上。
论技术,凭借拥有自主知识产权的直驱永磁技术,金风两度获得MIT评选的“全球最具创新能力企业50强”。论投资者关系,2015年,金风被美国《投资者关系》杂志列为最受投资者欢迎企业,香港董事学会授予它年度“杰出董事奖”。
从风电场运营商到风机制造商,从单纯的制造商到系统解决方案提供商,再到风电资产的管理者,创业19年来,金风坚守风电这个行业,在产业链的关键价值点上深耕细作,找到了自己赖以生存的方式。
出身于新疆这样一个制造业欠发达的地区,金风在决心自己制造风机时,采取了制造外包、只保留核心技术的哑铃型结构;
当竞争对手一窝蜂地涌入风机制造领域,金风看到了市场的潜在需求,为新晋的风电场投资商提供咨询、建设、运维等系统解决方案;
而国家政策扶持窗口关闭,竞争对手混战于价格战之时,金风抽身而出,开始布局未来的产业方向。
回顾金风这一路来的重大转型,哑铃型结构、全解决方案的商业模式、多元化的布局,这些商学院常说的名词,金风都做得可圈可点,为我们提供了教科书般的素材。
然而,在我看来,这些“术”你永远学不会。竞争对手亦步亦趋,最后发现难以复制的是金风的基因。
1生于忧患的危机意识和敢为天下先的魄力
金风科技创始人兼董事长武钢是一个时刻对舒适保持警觉的人。大学毕业后分配到新疆水利水电学校,学校正在筹建中,武钢是那里的第一位专业老师,他协助校长招聘教师、招生,可谓是一手带起来。“连校长都敬三分”的地位让武钢深感不安:“在一个没有人能够挑战你的地方,一定会有危机。”
后来做风电场场长,风电的高度自动化也让武钢“特别恐惧”:风电的自动化程度非常高,一年下来可以让一个很优秀的,甚至清华、北大毕业的人很快就退化了。
当时正在考虑风机国产化,于是武钢想出了很多课题,让手下的年轻人去分析进口设备的特点,“每个人都有科研项目”,他甚至还举办了全国风电培训班,事后想来,“其实那个时候我们也很薄弱,但就是喜欢捣鼓一些新的事。”武钢自嘲说。
你可以把这种危机感理解为不安分。日后在全世界并无成熟技术的背景下成为直驱永磁技术的坚定拥趸,大胆探索新的商业模式,以及对产业外高新技术的扶持,都是源于武钢骨子里的不安分。
支持这种不安分的,是武钢从他的两位老领导身上传承来的敢为天下先的魄力。“我们经常挂在嘴边一句话,‘只有你想不到的,没有你做不到的’。”在成立金风之前,武钢做过各种各样的创业探索,而且都并非浅尝辄止,很多技术创新在当时都是高校甚至国家的重点研究课题。
2市场导向
武钢和金风的敢为天下先,其中的勇气和自信是有根基的。
2004年,在市场最好的时候决定开发直驱永磁技术。这时金风积累了大量的齿轮箱设计和开发技术,并拥有最好的供应链资源。放弃传统的双馈技术路线,就意味着要重新开发供应链体系,而那时很多零部件还没有具备制造能力的供应商。
这样的选择在旁人看来有些置之死地而后生的意味,而武钢认为,这在逻辑上非常容易给出答案——“我们总是问自己,什么样的产品能给客户带来价值?”
与很多后来跟进的风机制造商不同的是,武钢在金风成立之前,做了近8年的风电场场长,每天穿着工作服爬风机,对风机的脾气和哪里容易出故障都了如指掌。他深知齿轮箱的弊端,因此,对直驱的选择就是从客户的角度做出的。
这种市场导向很多时候是在不知不觉中形成的。金风引以为豪的哑铃型结构,是受限于地理位置的无奈之举。后来从单纯的风机制造商变为制造、服务和投资一体,也是基于市场的需求。
“这不是一种先知先觉,我们对市场和客户的需求,可以理解为一种适应——在那种情况下只能做那样的选择。”
3善是最佳的商业模式
最近,金风总裁王海波喜欢总结一句话:“善是最佳的商业模式”。
对于武钢来说,行业的大善就是保证质量。视质量为生命,在金风成立之初就已写入了公司的基因。
“我们从一开始接受的是西方人关于产品理念的教育,我们在实践中也确实看到风电是一个高风险的行业。”武钢告诉我,“你想那么大的重物在天上,出了问题,需要500吨的大吊车去更换零部件,如果出的是批量性事故,对于企业肯定是灾难性的事件,很难从财务上负担。”
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